Khi người giỏi nhất nhóm lại là người khó hợp tác nhất, người dẫn cần tách hai thứ: phần đóng góp chuyên môn của họ, và phần hành vi đang làm cả nhóm chậm lại. Cách xử lý là gọi tên hành vi cụ thể bằng dữ kiện, nói chuyện riêng sớm, cho họ một vai xứng với tay nghề, và giữ cùng một ranh giới như với mọi người khác. Né tránh vì sợ mất người giỏi thường làm nhóm mất nhiều hơn.
Bài này nói về tình huống rất quen ở nhóm nhỏ: người thợ chính tay nghề cao nhất xưởng hay mắng thợ trẻ, chuyên viên doanh số tốt nhất không chịu cập nhật thông tin khách, kỹ sư giỏi nhất gạt ý người khác trong mọi buổi họp. Bài không bàn về nhân viên làm kém hay vi phạm kỷ luật nói chung, mà tập trung vào sự lệch giữa năng lực cao và hành vi hợp tác thấp.
Vì sao người dẫn hay để tình trạng này kéo dài
Lý do dễ thấy nhất là sợ: sợ người giỏi phật ý rồi nghỉ, mang theo khách hoặc tay nghề mà không ai thay được ngay. Lý do thứ hai là kết quả của họ quá rõ ràng trên giấy, trong khi tác hại của hành vi thì phân tán: thợ trẻ ít hỏi hơn, đồng nghiệp ngại góp ý, vài người giỏi khác lặng lẽ xin chuyển. Những tác hại này không hiện ra trong bảng doanh số tháng.
Lý do thứ ba là chính người dẫn đôi khi cũng nể hoặc nợ người đó, vì họ từng gánh những lúc khó. Cả ba lý do đều có thật. Nhưng nhóm luôn nhìn thấy người dẫn đang để cho ai được phép làm gì. Khi một người được miễn quy ước vì giỏi, những người còn lại học được rằng quy ước chỉ dành cho người không đủ giỏi, và đó là bài học khó gỡ nhất.
Phân biệt khó chịu thật với khác cách làm
Không phải mọi va chạm với người giỏi đều là hành vi cần sửa. Có những người chỉ thẳng thắn, ít nói hoặc làm khác thói quen của nhóm. Bảng dưới giúp người dẫn tự kiểm trước khi mở lời:
| Biểu hiện | Có thể chỉ là khác cách làm | Cần xử lý khi |
|---|---|---|
| Nói thẳng, ít rào đón | Chỉ ra lỗi trong công việc, không nhắm vào người | Chế giễu, nhắc lại lỗi cũ của người khác trước đám đông |
| Thích làm một mình | Làm phần việc độc lập đúng hạn, vẫn bàn giao rõ | Giữ thông tin, người khác không tiếp nhận được việc khi cần |
| Hay phản biện trong họp | Đưa lý do, chấp nhận khi nhóm đã chốt | Gạt mọi ý khác, hoặc đã chốt rồi vẫn làm theo ý riêng |
| Không tham gia giao lưu sau giờ | Chuyện riêng, không liên quan việc | Không có biểu hiện cần xử lý |
| Từ chối việc ngoài vai | Từ chối có lý do, đề xuất người khác | Từ chối mọi việc chung trong khi đòi người khác hỗ trợ mình |
Cột giữa là phạm vi cá tính mà nhóm nên tôn trọng. Đòi một người hướng nội phải hoà đồng như người hướng ngoại không phải là dẫn dắt, mà là ép mọi người giống mình. Chỉ cột cuối mới là thứ người dẫn có trách nhiệm phải can thiệp.
Cuộc nói chuyện riêng đầu tiên
Nên nói sớm, khi mới thấy hành vi lặp lại hai ba lần, đừng chờ đến lúc tích tụ thành bực bội. Trình tự gợi ý cho cuộc nói chuyện khoảng hai mươi phút ở nơi riêng:
- Mở đầu bằng điều thật lòng ghi nhận: một hai đóng góp cụ thể của họ, không khen chung chung. Mục đích là để họ biết người dẫn thấy giá trị của họ, chứ không phải rào trước cho câu “nhưng”.
- Nêu hành vi cụ thể và ảnh hưởng của nó: “Trong buổi họp thứ Ba, khi Hà trình bày phương án, anh nói ‘cái này trẻ con’ trước cả nhóm. Sau buổi đó Hà không đưa thêm ý nào trong hai buổi họp tiếp.” Mô tả việc đã xảy ra, không đoán động cơ.
- Hỏi góc nhìn của họ: có thể họ đang bực vì một vấn đề thật mà nhóm phớt lờ, có thể họ không nhận ra lời mình nặng. Nghe hết trước khi nói tiếp.
- Nói rõ điều cần thay đổi: một hai hành vi cụ thể, ví dụ góp ý về phương án mà không nhận xét về người, cập nhật thông tin khách vào bảng chung trong ngày.
- Hẹn thời điểm nhìn lại: hai đến bốn tuần sau, và nói rõ người dẫn sẽ để ý những gì.
Cách nêu hành vi và ảnh hưởng bằng dữ kiện thường được mô tả qua mô hình tình huống, hành vi, tác động; các trang chuyên về quản trị nhân sự có hướng dẫn chi tiết về cách đưa phản hồi. Điều riêng ở đây là phong thái: nói bình thản, không xin lỗi vì phải nói, không đe doạ, và không biến buổi nói chuyện thành buổi kể tội. Nếu người kia phản ứng bằng câu “thế người khác thì sao”, có thể đáp: “Mỗi người mình sẽ nói riêng về phần của họ. Hôm nay mình chỉ bàn phần của anh.” Rồi quay lại hành vi cụ thể, không sa vào so sánh. Câu này giữ cuộc nói chuyện trong khung mà không phải tranh cãi.
Cho họ một vai xứng với tay nghề
Nhiều người giỏi trở nên khó chịu vì thấy mình phải chờ người khác chậm hơn, hoặc vì việc được giao không còn thách thức. Điều đó không biện minh cho hành vi xấu, nhưng nó gợi ra một hướng xử lý: giao cho họ vai mà sự giỏi của họ có chỗ dùng đúng. Ví dụ phụ trách những ca khó nhất, làm người duyệt chất lượng cuối, hay kèm một kỹ năng khó cho người khác, với điều kiện kèm đúng cách.
Vai mới phải đi kèm trách nhiệm về hành vi, không phải phần thưởng cho hành vi. Người được giao kèm cặp mà vẫn chê bai người học thì chính vai kèm sẽ là nơi lộ rõ nhất, và người dẫn có cơ sở để nói tiếp. Cũng cần tránh biến người giỏi thành “ngoại lệ chính thức” với quyền không theo quy ước chung; vai đặc biệt là về việc làm, không phải về luật lệ.
Khi hành vi không thay đổi
Sau một hai lần nói chuyện và một khoảng thời gian đủ dài mà hành vi vẫn lặp lại, người dẫn cần đi tiếp chứ không quay lại né tránh:
- Ghi lại dữ kiện: ngày, việc, ảnh hưởng, những lần đã nói. Không phải để lập hồ sơ “bắt lỗi” mà để cuộc nói chuyện sau có căn cứ.
- Nói rõ hệ quả: hành vi này ảnh hưởng đến đánh giá năm, đến việc giao những dự án tiếp theo, hoặc đến việc tiếp tục hợp tác. Nói đúng điều mình sẵn sàng làm, không doạ suông.
- Báo cho cấp trên hoặc bộ phận nhân sự nếu cơ sở có, để quyết định có sự đồng thuận và tuân theo nội quy, quy định lao động.
- Chuẩn bị cho khả năng người đó rời đi: đẩy nhanh việc đào tạo chéo kỹ năng của họ, ghi lại các quy trình chỉ họ nắm. Việc này nên làm từ sớm dù kết cục thế nào.
- Bảo vệ những người bị ảnh hưởng: nói chuyện với họ, đổi cách ghép cặp nếu cần, để họ không phải chịu đựng một mình trong lúc chờ.
Mất một người giỏi là tổn thất thật, nhưng nhiều trưởng nhóm kể lại rằng sau khi người khó hợp tác rời đi, kết quả chung của nhóm không giảm như họ sợ, vì những người khác bắt đầu đóng góp nhiều hơn khi không còn bị lấn át. Điều này không đúng với mọi trường hợp, nhưng đủ phổ biến để người dẫn không nên để nỗi sợ mất người quyết định thay mình.
Phong thái của người dẫn trong suốt quá trình
Người trong nhóm quan sát rất kỹ cách người dẫn đối xử với người giỏi khó tính. Phong thái cần có là nhất quán: cùng một quy ước áp cho mọi người, dù người đó mang về nhiều tiền hay ít; cùng một giọng nói bình thản khi góp ý, dù người đó là người lớn tuổi hơn hay mới vào. Nếu người dẫn nhẹ nhàng với người khác mà rón rén với người giỏi, nhóm hiểu ngay ai đang thật sự làm chủ.
Đồng thời, không nên biến chuyện này thành câu chuyện công khai trong nhóm. Góp ý về hành vi nói riêng; ghi nhận đóng góp thì nói chung trước nhóm cũng được. Khi người kia có tiến bộ, dù nhỏ, nên ghi nhận đúng lúc và cụ thể. Mục tiêu không phải là thắng một cuộc đấu quyền lực mà là giữ được cả tay nghề của họ lẫn sự an tâm của những người còn lại.
Câu người dẫn nên tự hỏi trước khi trách người giỏi
Mình có từng thưởng cho chính hành vi này không? Nhiều người giỏi khó tính được hình thành dần: mỗi lần họ gạt ý người khác mà kết quả tốt, người dẫn khen kết quả và bỏ qua cách làm. Nếu vậy, cần thừa nhận phần của mình khi nói chuyện, thay vì làm như hành vi bỗng dưng xuất hiện.
Mình có đang dựa vào họ quá nhiều không? Khi mọi việc khó đều dồn về một người, họ vừa quá tải vừa có cảm giác không ai thay được mình. Cả hai đều nuôi hành vi khó chịu. Chia lại việc khó và đào tạo chéo là việc của người dẫn.
Mình có đang dùng hai thước đo không? Thử tưởng tượng một người bình thường trong nhóm làm đúng hành vi đó. Nếu mình sẽ góp ý ngay với người kia mà lại im lặng với người giỏi, thì sự bất nhất nằm ở mình trước khi nằm ở họ.
Mình có hiểu vì sao họ bực không? Người giỏi đôi khi bực vì thấy những vấn đề người khác không thấy. Lắng nghe phần đúng trong lời phàn nàn của họ không có nghĩa là chấp nhận cách họ nói, nhưng giúp cuộc nói chuyện có chỗ để đi tiếp.
Câu hỏi thường gặp
Người giỏi dọa nghỉ khi bị góp ý thì nên phản ứng thế nào?
Giữ bình tĩnh và không đổi nội dung vừa nói. Bạn nên nói rằng mình rất muốn họ ở lại và sẵn sàng bàn những điều họ thấy bất hợp lý, nhưng hành vi cần thay đổi vẫn phải thay đổi. Nhượng bộ ngay sau lời dọa sẽ dạy cho cả nhóm rằng dọa nghỉ là cách hiệu quả để được miễn quy ước.
Nếu người khó hợp tác lại lớn tuổi và thâm niên hơn người dẫn thì sao?
Giữ thái độ tôn trọng tuổi tác và kinh nghiệm, xưng hô đúng mực, nhưng nội dung góp ý không đổi. Có thể mở đầu bằng việc hỏi ý kiến họ về vấn đề chung của nhóm trước khi nói về hành vi của họ. Chuyện quản lý người lớn tuổi hơn có nhiều điểm riêng, nhưng nguyên tắc nhất quán vẫn giữ nguyên.
Có nên để cả nhóm góp ý trực tiếp với người đó không?
Thường không nên tổ chức một buổi để nhiều người cùng góp ý về một người, vì dễ biến thành cảm giác bị tấn công tập thể. Góp ý về hành vi cụ thể nên do người dẫn nói riêng. Các thành viên có thể tự góp ý trực tiếp ở mức một với một nếu họ muốn và có quy ước góp ý chung của nhóm.
Làm sao biết vấn đề nằm ở người đó hay ở cách tổ chức nhóm?
Xem hành vi có lặp lại với nhiều người khác nhau và trong nhiều tình huống không. Nếu người đó chỉ bực trong một loại việc, ví dụ luôn phải sửa sai cho khâu trước, có thể vấn đề nằm ở quy trình. Nếu hành vi xuất hiện với mọi người, mọi việc, thì phần lớn là chuyện cách ứng xử.
Có nên tăng lương để giữ người giỏi khó hợp tác không?
Nếu lương của họ thật sự thấp so với đóng góp và thị trường, điều chỉnh lương là việc nên làm, nhưng tách rời khỏi chuyện hành vi. Tăng lương ngay sau khi họ có hành vi xấu hoặc dọa nghỉ sẽ gửi tín hiệu sai cho cả nhóm. Hai việc nên được bàn ở hai thời điểm khác nhau.