Nhóm làm việc tự quản là nhóm được giao một kết quả cần đạt và tự quyết định cách làm: tự chia việc, tự theo dõi tiến độ, tự điều chỉnh khi lệch, trong khi mục tiêu và khung lớn vẫn do tổ chức hoặc người dẫn đặt ra. Tự quản không có nghĩa là không có người dẫn; nó có nghĩa là người dẫn chuyển từ giao việc hằng ngày sang thiết kế điều kiện để nhóm tự chạy.
Khái niệm này hay bị hiểu thành “nhóm không có sếp” hoặc ngược lại thành khẩu hiệu cho có. Bài này dùng cách phân loại của Richard Hackman để chỉ rõ nhóm tự quản nằm ở đâu, kể lại nguồn gốc của ý tưởng, so sánh với nhóm do quản lý điều hành, và chỉ ra những việc người dẫn vẫn phải giữ.
Bốn mức tự chủ của một nhóm theo Hackman
Hackman chia trách nhiệm trong một nhóm làm việc thành bốn tầng: làm việc, theo dõi và điều chỉnh cách làm, thiết kế nhóm và bối cảnh, đặt phương hướng. Ai nắm tầng nào sẽ cho ra bốn kiểu nhóm:
| Kiểu nhóm | Nhóm tự nắm | Người quản lý hoặc tổ chức nắm | Ví dụ quen thuộc |
|---|---|---|---|
| Nhóm do quản lý điều hành | Chỉ làm việc | Theo dõi, thiết kế nhóm, đặt hướng | Dây chuyền có tổ trưởng phân việc từng ca |
| Nhóm tự quản | Làm việc và tự theo dõi, điều chỉnh | Thiết kế nhóm, đặt hướng | Tổ bảo trì tự lên lịch, tự chia máy |
| Nhóm tự thiết kế | Thêm quyền đổi thành phần, quy tắc nhóm | Đặt hướng | Nhóm dự án tự chọn người, tự đặt quy trình |
| Nhóm tự điều hành | Cả bốn tầng | Không có cấp trên trực tiếp | Ban điều hành, hội đồng thành viên hợp tác xã |
Phần lớn các nhóm được gọi là tự quản trong doanh nghiệp Việt Nam thực ra nằm ở mức thứ hai: nhóm tự sắp việc và tự kiểm tiến độ, còn mục tiêu, ngân sách và việc tuyển người vẫn do cấp trên quyết. Đó không phải tự quản “nửa vời”, mà là mức phổ biến và thường hợp lý nhất.
Ý tưởng tự quản đến từ đâu
Gốc gác hay được nhắc là nghiên cứu của Eric Trist và Ken Bamforth thuộc Viện Tavistock ở Anh, công bố năm 1951, về mỏ than. Khi chuyển sang phương pháp khai thác dây chuyền dài, công việc bị chia vụn theo ca và từng người chỉ làm một khâu, năng suất và tinh thần đều giảm. Ở những nơi thợ mỏ vẫn giữ các tổ nhỏ tự xoay vòng việc và tự điều phối giữa các ca, kết quả tốt hơn. Từ đó hình thành hướng tiếp cận hệ thống kỹ thuật và xã hội: thiết kế công việc phải tính cả máy móc lẫn cách con người phối hợp.
Những thập niên sau, nhiều nhà máy ở Bắc Âu và Mỹ thử tổ chức sản xuất theo tổ tự quản, trong đó các nhà máy lắp ráp ô tô của Volvo ở Thuỵ Điển thập niên 1970 và 1980 hay được kể như ví dụ. Kết quả không đồng đều: có nơi giữ được lâu, có nơi quay lại dây chuyền vì chi phí và áp lực sản lượng. Bài học còn lại là tự quản không phải công thức chung, nó hợp với một số loại việc hơn những loại khác.
Nhóm tự quản khác nhóm do quản lý điều hành ở chỗ nào
So sánh dưới đây là ở mức hành vi hằng ngày, thứ người trong nhóm thật sự cảm nhận:
| Khía cạnh | Nhóm do quản lý điều hành | Nhóm tự quản |
|---|---|---|
| Ai chia việc mỗi ngày | Người quản lý | Nhóm tự chia, có thể luân phiên người điều phối |
| Ai phát hiện và sửa lệch tiến độ | Người quản lý kiểm tra rồi chỉ đạo | Nhóm tự theo dõi qua bảng chung, tự điều chỉnh |
| Khi có người nghỉ đột xuất | Chờ quản lý bố trí | Nhóm tự san việc |
| Kỹ năng cần có ở thành viên | Giỏi phần việc của mình | Biết thêm phần việc của người bên cạnh, biết phối hợp |
| Người dẫn dành thời gian vào | Giao việc, kiểm việc | Gỡ vướng ngoài nhóm, kèm cặp, giữ ranh giới |
Nhìn bảng sẽ thấy nhóm tự quản đòi hỏi thành viên nhiều hơn: biết nhiều việc hơn, chịu trách nhiệm cho kết quả chung hơn. Không phải ai cũng muốn như vậy, và không phải lúc nào điều đó cũng đáng giá.
Loại việc nào hợp với tự quản, loại nào không
Hợp: việc lặp lại có quy trình, nhưng biến động trong ngày. Tổ bếp, tổ bảo trì, quầy chăm sóc khách, nhóm giao nhận nội thành. Người tại chỗ thấy tình hình nhanh hơn người quản lý ngồi xa, nên để họ tự điều phối thường nhanh hơn chờ lệnh.
Hợp: việc cần nhiều kỹ năng phối hợp quanh một sản phẩm trọn vẹn. Nhóm làm trọn một bộ hồ sơ, một công trình nhỏ, một mẫu sản phẩm. Khi thấy được toàn bộ kết quả, thành viên dễ có động lực tự điều chỉnh hơn khi chỉ làm một khâu.
Ít hợp: việc rủi ro an toàn cao cần phản ứng theo lệnh. Trong tình huống khẩn cấp ở công trường hay xưởng có máy nguy hiểm, cần một người ra lệnh rõ ràng. Nhóm vẫn có thể tự quản lúc bình thường, nhưng phải có quy tắc chuyển sang chế độ chỉ huy khi có sự cố.
Ít hợp: nhóm toàn người mới hoặc việc hoàn toàn mới. Chưa ai biết cách làm đúng thì tự điều chỉnh cũng chưa có chuẩn để điều chỉnh theo. Giai đoạn đầu nên có người dẫn sát hơn, rồi trao quyền dần khi nhóm đã có nền.
Ít hợp: việc mà tổ chức không chịu trao quyền thật. Nếu mọi khoản chi nhỏ, mọi thay đổi lịch đều phải xin phép, gọi nhóm là tự quản chỉ làm thành viên thấy bị lừa. Tốt hơn là gọi đúng tên và mở rộng quyền khi có thể.
Ví dụ giả định: một tổ bếp chuyển sang tự quản
Một quán ăn ở Cần Thơ có tổ bếp sáu người, trước đây bếp trưởng chia việc từng ca và đứng kiểm từng món. Mỗi khi bếp trưởng nghỉ, bếp chậm hẳn vì không ai dám đổi thứ tự lên món. Chủ quán và bếp trưởng thống nhất thử tự quản trong ba tháng: tổ tự chia trạm nấu theo lịch tuần, tự theo dõi thời gian lên món trên một bảng dán cạnh cửa sổ chuyển món, và tự xử lý khi thiếu người trong ca.
Những gì vẫn nằm ở bếp trưởng được nói rõ từ đầu: thực đơn, công thức chuẩn, việc nhận người mới, và an toàn thực phẩm. Tháng đầu tiên chậm hơn trước, có hai lần tranh cãi về việc ai đứng trạm chiên vào giờ cao điểm. Bếp trưởng không phân xử mà hỏi tổ tự đặt quy tắc luân phiên. Đến tháng thứ ba, thời gian lên món ở giờ cao điểm ổn định hơn, và ngày bếp trưởng nghỉ thì bếp vẫn chạy.
Ví dụ này là giả định, nhưng đường đi của nó điển hình: tự quản tốn công ở đầu, cần ranh giới rõ, và người dẫn phải chịu được giai đoạn nhóm làm chậm hơn khi mình làm thay. Nếu ở tháng đầu bếp trưởng thấy chậm mà giành lại quyền chia ca, thử nghiệm sẽ kết thúc với kết luận sai rằng “nhóm này không tự quản được”.
Những hiểu lầm hay gặp về nhóm tự quản
Khi nghe chữ tự quản, người dẫn và thành viên thường mang theo vài hình dung không đúng:
- “Tự quản là không có người dẫn.” Người dẫn vẫn có, chỉ làm việc khác: đặt hướng, thiết kế nhóm, bảo vệ nhóm khỏi việc chen ngang, kèm cặp khi nhóm vướng.
- “Tự quản là ai muốn làm gì thì làm.” Ngược lại, nhóm tự quản cần quy tắc rõ hơn nhóm thường, vì không có người đứng giữa phân xử từng việc nhỏ.
- “Cứ tuyên bố tự quản là nhóm sẽ tự chạy.” Không có mục tiêu rõ, thông tin đầy đủ và quyền thật, nhóm chỉ tự quản trên giấy rồi quay lại hỏi sếp từng việc.
- “Tự quản thì người dẫn nhàn hơn.” Giai đoạn chuyển đổi thường tốn công người dẫn hơn, vì phải dạy, phải nhịn không nhảy vào, phải chịu chậm vài tuần.
- “Nhóm nào cũng nên tự quản.” Việc có rủi ro an toàn cao, cần phản ứng theo lệnh tức thì, hoặc nhóm toàn người mới chưa nắm nghề thường cần người điều hành trực tiếp hơn.
Phần lớn những hiểu lầm trên đến từ việc coi tự quản là một trạng thái được tuyên bố, trong khi thực chất nó là một quá trình chuyển quyền có lộ trình. Người dẫn nói rõ quyền nào được giao trước, quyền nào giao sau và dựa vào những dấu hiệu nào để giao thêm quyền ở bước kế tiếp, nhóm sẽ bớt nghi ngờ rằng đây chỉ là cách đẩy việc xuống.
Người dẫn của một nhóm tự quản còn giữ vai gì
Hackman cho rằng đóng góp lớn nhất của người dẫn nằm ở trước khi nhóm bắt đầu làm: chọn đúng người, đặt hướng đủ rõ, cho nhóm đủ quyền và nguồn lực. Khi nhóm đã chạy, người dẫn chuyển sang ba việc chính. Thứ nhất là giữ ranh giới với bên ngoài, tức nói chuyện với cấp trên, với phòng ban khác, chặn yêu cầu chen ngang để nhóm khỏi bị kéo đi nhiều hướng. Thứ hai là kèm cặp vào đúng thời điểm, thường là lúc nhóm khởi động, ở giữa chặng và lúc vừa xong việc, thay vì góp ý liên tục.
Thứ ba là giữ những quyết định nhóm không nên tự quyết: tuyển và cho nghỉ việc, xử lý vi phạm nghiêm trọng, thay đổi mục tiêu lớn. Nói rõ ngay từ đầu những quyết định nào vẫn nằm ở người dẫn giúp tránh tình huống nhóm tưởng mình có quyền rồi bị gạt đi, một trong những cách nhanh nhất làm tự quản mất lòng tin. Phong thái của người dẫn ở đây là rút lui có chủ đích: có mặt khi cần, im lặng khi nhóm đang tự gỡ, và không lấy lại quyền chỉ vì sốt ruột. Một câu nói mẫu khi nhóm hỏi ý người dẫn về việc đã thuộc quyền nhóm: “Việc này nhóm quyết được, anh chị cần thêm thông tin gì từ mình không?” Câu đó vừa trả quyền về đúng chỗ, vừa cho thấy người dẫn vẫn sẵn lòng hỗ trợ.
Câu hỏi thường gặp
Nhóm tự quản có cần trưởng nhóm không?
Thường vẫn có một người chịu trách nhiệm trước tổ chức, nhưng vai của họ khác trưởng nhóm truyền thống. Nhiều nhóm tự quản có thêm người điều phối luân phiên theo tuần hoặc theo dự án, lo việc nhắc lịch và tổng hợp tiến độ. Người điều phối không phải cấp trên, và việc luân phiên giúp mọi người hiểu phần việc chung.
Nhóm tự quản có hợp với doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam không?
Có thể hợp, nhất là nhóm có tay nghề ổn và việc lặp lại có quy trình rõ, như tổ bếp, tổ bảo trì, nhóm chăm sóc khách hàng. Trở ngại hay gặp là thói quen chờ chỉ đạo và ngại quyết thay sếp. Nên bắt đầu bằng một vài quyết định nhỏ giao hẳn cho nhóm rồi mở rộng dần.
Làm sao biết nhóm đã sẵn sàng tự quản?
Ba dấu hiệu thường gặp: thành viên nắm được phần việc của ít nhất một người bên cạnh, nhóm đã có thói quen tự báo vướng mắc mà không cần hỏi, và có một bảng theo dõi tiến độ mà ai cũng đọc được. Thiếu cả ba thì nên chuẩn bị thêm trước khi chuyển quyền.
Nhóm tự quản thì ai đánh giá thành tích từng người?
Thường kết hợp: kết quả chung của nhóm làm phần chính, người dẫn đánh giá đóng góp cá nhân dựa trên dữ kiện và ý kiến của các thành viên. Để thành viên chấm điểm lẫn nhau toàn quyền thường dễ sinh căng thẳng, nhất là ở nhóm nhỏ quen nhau, nên ý kiến đồng nghiệp thường chỉ là một nguồn tham khảo.
Có nên chuyển cả công ty sang mô hình tự quản không?
Đó là một bước rất lớn, khác hẳn việc cho một nhóm tự quản. Một số tổ chức nổi tiếng từng thử bỏ hẳn cấp quản lý, kết quả gây tranh luận và nhiều nơi đã quay lại cấu trúc có cấp bậc. Với doanh nghiệp nhỏ, cách an toàn hơn là thử ở một nhóm có điều kiện tốt, đo kết quả rồi mới tính.