Nhóm tự quản chạy được khi người dẫn dựng đủ điều kiện trước, chứ không phải khi gặp được “những người có tinh thần tự giác”. Richard Hackman, sau nhiều thập kỷ nghiên cứu nhóm làm việc từ tổ bay, dàn nhạc đến nhóm tình báo, rút ra năm điều kiện: nhóm phải là một nhóm thật, có phương hướng đủ thuyết phục, có cấu trúc giúp làm việc, có bối cảnh tổ chức hỗ trợ, và có người kèm cặp giỏi vào đúng lúc.
Hackman trình bày khung này trong cuốn Leading Teams năm 2002, và ông nhấn mạnh rằng các điều kiện quan trọng hơn phong cách hay tài ứng biến của người dẫn trong lúc nhóm làm việc. Bài này đi qua từng điều kiện bằng ví dụ ở cơ sở kinh doanh nhỏ, rồi đề xuất một lộ trình trao quyền ba chặng và những dấu hiệu cho thấy nên lùi lại một bước.
Điều kiện 1: Nhóm phải là một nhóm thật
Có ranh giới rõ. Ai trong nhóm, ai không, mọi người đều trả lời giống nhau. Nhóm có “thành viên nửa vời” được gọi vào khi cần, ra khi bận, rất khó tự điều phối vì không ai biết sẽ có bao nhiêu người làm.
Thành viên phụ thuộc lẫn nhau. Kết quả cần nhiều người góp lại. Nếu mỗi người làm xong phần mình là hết việc, cái gọi là tự quản chỉ còn là để mỗi người tự lo, không cần nhóm.
Thành phần tương đối ổn định. Nhóm cần thời gian sống cùng nhau để hiểu cách làm của nhau. Luân chuyển người mỗi tháng làm nhóm luôn ở trạng thái mới lập.
Kiểm nhanh ở cơ sở của bạn. Hỏi mỗi thành viên kể tên những người trong nhóm và phần việc của họ. Danh sách không khớp nhau là dấu hiệu chưa có nhóm thật, và mọi điều kiện sau sẽ đứng trên nền yếu.
Điều kiện 2: Phương hướng đủ rõ để tự quyết, đủ thách thức để đáng làm
Hackman gọi điều này là phương hướng thuyết phục: nhóm biết mình phải đạt điều gì, vì sao điều đó quan trọng, và mục tiêu đủ khó để làm người ta muốn dồn sức. Điều đáng chú ý là ông khuyên người dẫn phải nói rất rõ về kết quả cần đạt nhưng để nhóm tự chọn cách đi tới đó. Nếu người dẫn quy định cả kết quả lẫn từng bước, nhóm không còn gì để tự quản; nếu không nói rõ cả hai, nhóm loay hoay.
Ví dụ ở một nhóm chăm sóc khách hàng của cửa hàng điện máy: “trong tháng tới, mọi phản ánh về giao hàng trễ được gọi lại trong vòng hai giờ làm việc, và tỷ lệ khách phải gọi lần thứ hai giảm một nửa” là kết quả rõ. Còn chia ca thế nào, ai trực điện thoại giờ nào, gọi lại theo kịch bản nào là việc của nhóm. Người dẫn chỉ đặt thêm vài ranh giới không được vượt, ví dụ không hứa hoàn tiền ngoài chính sách.
Phương hướng cũng cần giữ ổn định trong một khoảng đủ dài. Nhóm vừa tổ chức lại cách làm theo mục tiêu tháng này mà tháng sau mục tiêu đã đổi hướng thì sẽ mau chóng thôi tự tổ chức và quay về chờ lệnh.
Điều kiện 3: Cấu trúc giúp làm việc
Cấu trúc ở đây gồm ba thứ: thiết kế công việc, thành phần nhóm, và quy tắc ứng xử cốt lõi. Mỗi thứ có những câu hỏi cụ thể người dẫn cần trả lời trước khi trao quyền:
- Thiết kế công việc: nhóm có làm một phần việc trọn vẹn, có đầu có cuối, nhìn thấy kết quả không? Nhóm có nhận được phản hồi về kết quả đủ nhanh để tự điều chỉnh không, hay phải chờ báo cáo cuối quý?
- Kích thước: nhóm có nhỏ nhất có thể cho khối lượng việc không? Hackman nhận xét nhiều nhóm thất bại vì quá đông hơn là quá ít người.
- Kỹ năng: nhóm có đủ các kỹ năng cần thiết không, và có cân bằng giữa người giỏi chuyên môn với người giỏi phối hợp không?
- Quy tắc ứng xử cốt lõi: có vài điều không thương lượng được, ví dụ không giấu lỗi với khách, không bỏ trạm khi chưa có người thay. Các quy tắc khác nhóm tự đặt.
- Quyền hạn ghi rõ: nhóm được tự quyết những gì, trong mức chi bao nhiêu, đổi lịch đến đâu. Viết ra thành một trang ngắn.
Phần lớn nhóm tự quản thất bại vì thiếu cấu trúc chứ không vì thiếu tinh thần. Không có quyền hạn ghi rõ, thành viên sẽ dè dặt không dám quyết; không có phản hồi kịp thời về kết quả, nhóm không biết mình đang đi đúng hay sai để tự sửa.
Điều kiện 4: Bối cảnh tổ chức hỗ trợ
Một nhóm tự quản nằm trong một tổ chức còn lại vẫn vận hành theo kiểu chỉ huy sẽ liên tục va vào các hệ thống xung quanh. Hackman nêu bốn loại hỗ trợ cần có:
| Loại hỗ trợ | Câu hỏi kiểm | Ví dụ ở doanh nghiệp nhỏ |
|---|---|---|
| Ghi nhận và thưởng | Thành tích chung của nhóm có được ghi nhận, hay chỉ thưởng cá nhân? | Có khoản thưởng theo kết quả chung của cả tổ, không chỉ “nhân viên của tháng” |
| Thông tin | Nhóm có nhận được số liệu cần để tự quyết không? | Tổ bếp được xem số món bán theo giờ để tự xếp người |
| Đào tạo | Khi nhóm cần kỹ năng mới, có cách học không? | Có ngân sách nhỏ cho học chéo, cho thợ đi học thêm |
| Nguồn lực vật chất | Nhóm có đủ dụng cụ, chỗ làm, thời gian? | Tổ bảo trì có kho phụ tùng nhỏ tự quản lý |
Người dẫn ở cấp trung thường không kiểm soát được hết bốn loại này, nhưng có thể đứng ra xin cho nhóm. Đây chính là vai “giữ ranh giới” đã nói: người dẫn làm việc với bên trên và bên cạnh để nhóm có đủ điều kiện, thay vì làm việc thay nhóm bên dưới.
Điều kiện 5: Kèm cặp đúng lúc, không phải liên tục
Hackman cùng Ruth Wageman, trong một bài viết năm 2005 về lý thuyết kèm cặp nhóm, cho rằng tác động của kèm cặp phụ thuộc rất nhiều vào thời điểm. Ở lúc khởi động, kèm cặp nên tập trung vào động lực và sự cam kết: cả nhóm hiểu mục tiêu, hiểu vai, có chung một hình dung. Ở khoảng giữa chặng, khi nhóm đã làm được một nửa và thường tự nhìn lại, đó là lúc tốt nhất để bàn chuyện chiến lược và đổi cách làm. Sau khi xong việc là lúc kèm cặp về kiến thức và kỹ năng, khi mọi người đã có trải nghiệm để rút ra bài học.
Góp ý về kỹ năng giữa lúc nhóm đang tất bật thường bị bỏ ngoài tai, còn bàn lại chiến lược ngay buổi đầu thì nhóm chưa có dữ kiện để bàn. Người dẫn có phong thái điềm tĩnh không phải là người can thiệp nhiều nhất mà là người biết chờ đúng lúc. Ngoài ba mốc đó, việc chính của người dẫn là quan sát, gỡ vướng bên ngoài, và trả lời khi nhóm hỏi. Một cách tự giữ mình là ghi sẵn lịch ba buổi kèm cặp ngay từ đầu dự án, ví dụ buổi khởi động ngày đầu, buổi giữa chặng vào tuần thứ sáu của dự án ba tháng, buổi nhìn lại ngay sau khi bàn giao. Khi đã có lịch, người dẫn ít bị cám dỗ nhảy vào giữa chừng chỉ vì thấy nhóm làm khác cách mình.
Lộ trình trao quyền ba chặng
Trao toàn bộ quyền trong một ngày thường dẫn đến hỗn loạn rồi lấy lại quyền, làm nhóm mất lòng tin vào cả ý tưởng. Một lộ trình ba chặng, mỗi chặng vài tuần đến vài tháng tuỳ nhóm, an toàn hơn:
- Chặng một, nhóm đề xuất, người dẫn chốt: nhóm tự lên lịch tuần, tự chia việc, rồi trình người dẫn duyệt. Người dẫn chỉ sửa khi thật cần và luôn nói lý do.
- Chặng hai, nhóm chốt, người dẫn được báo: nhóm tự quyết lịch và chia việc, báo lại cho người dẫn. Người dẫn chỉ can thiệp khi vi phạm quy tắc cốt lõi.
- Chặng ba, nhóm tự quản trong ranh giới: nhóm tự quyết cả những việc như đổi quy trình nhỏ, chi trong mức được giao. Người dẫn họp với nhóm theo ba mốc kèm cặp.
- Mỗi lần chuyển chặng, cùng nhóm nhìn lại: điều gì đã chạy, điều gì còn vướng, quyền nào nên mở thêm.
- Ghi lại quyền hạn mới vào trang quyền hạn của nhóm để không ai phải nhớ miệng.
Nếu ở một chặng nhóm liên tục mắc cùng một loại sai, đó là tín hiệu lùi về chặng trước cho riêng loại quyết định đó, không phải lấy lại tất cả. Cách lùi từng phần giúp nhóm hiểu rằng quyền gắn với năng lực cụ thể chứ không phải ân huệ có thể bị thu bất cứ lúc nào.
Những kiểu thất bại hay gặp khi trao quyền cho nhóm
Các nhóm tự quản không thành thường hỏng theo vài kiểu lặp lại. Nhận ra sớm giúp người dẫn sửa đúng chỗ thay vì kết luận vội rằng nhóm không đủ trưởng thành:
- Trao quyền trên lời nói, giữ quyền trong thực tế: người dẫn tuyên bố nhóm tự quyết lịch, nhưng lần đầu nhóm xếp lịch khác ý thì sửa lại ngay mà không giải thích. Một lần như vậy đủ để nhóm thôi tự quyết.
- Trao quyền mà không trao thông tin: nhóm được tự xếp người nhưng không được xem số liệu khách theo giờ, nên xếp theo cảm tính rồi bị trách.
- Bỏ mặc thay vì trao quyền: người dẫn rút hẳn khỏi nhóm, không đến cả ba mốc kèm cặp, nên khi nhóm vướng thì không có ai gỡ việc với bên ngoài.
- Một người nổi trội chiếm chỗ người dẫn cũ: nhóm không tự quản mà chỉ đổi sếp, lần này là sếp không có trách nhiệm chính thức. Luân phiên vai điều phối giúp tránh điều này.
- Không có cách xử lý bất đồng: trước đây người dẫn phân xử, nay không ai phân xử, nên tranh cãi kéo dài hoặc bị nén lại. Nhóm cần thoả thuận trước về cách chốt khi không thống nhất.
Kiểu thất bại đầu tiên phổ biến nhất và cũng khó tự nhận ra nhất, vì người dẫn thường cảm thấy mình chỉ “điều chỉnh một chút”. Một cách tự kiểm là đếm trong tháng có bao nhiêu quyết định của nhóm bị mình sửa lại, và mỗi lần sửa có nói lý do hay không.
Câu hỏi thường gặp
Trong năm điều kiện, điều kiện nào quan trọng nhất?
Hackman không xếp hạng cứng, nhưng ông nhấn mạnh rằng ba điều kiện đầu, tức nhóm thật, phương hướng rõ và cấu trúc, phải có trước. Kèm cặp giỏi đến đâu cũng khó cứu một nhóm có ranh giới mờ, mục tiêu đổi liên tục và thành viên không biết mình được quyết gì.
Nhóm tự quản có cần họp nhiều hơn không?
Thường giai đoạn đầu cần thêm vài buổi ngắn để nhóm học cách tự chia việc và giải quyết bất đồng. Khi đã quen, số buổi họp có thể ít hơn nhóm thường vì không còn phải chờ người dẫn chỉ đạo từng việc. Nếu sau vài tháng nhóm vẫn họp nhiều, có thể quyền hạn chưa rõ.
Thành viên không muốn nhận thêm trách nhiệm thì sao?
Đây là phản ứng hợp lý, vì tự quản đòi hỏi nhiều hơn. Nên nói rõ điều họ nhận được, như ít bị kiểm từng việc, được học thêm, có thể được thưởng theo kết quả chung. Vẫn có người muốn làm theo chỉ dẫn; có thể bố trí họ ở phần việc ổn định hơn, miễn là họ không cản phần còn lại của nhóm.
Người dẫn có nên tham gia làm việc cùng nhóm tự quản không?
Có thể, nhất là ở nhóm nhỏ, nhưng cần tách rõ khi nào mình là một thành viên và khi nào là người dẫn. Nếu khi làm cùng, người dẫn vẫn quyết thay mọi chuyện, nhóm sẽ trở lại thói quen chờ ý sếp. Một số người dẫn chọn đứng ngoài phần điều phối hằng ngày để giữ ranh giới.
Bao lâu thì biết nhóm tự quản đã thành công?
Thường cần ít nhất ba đến sáu tháng. Dấu hiệu tốt là nhóm tự xử lý được những tình huống không có trong quy định, kết quả chung ổn định hoặc tốt lên, và khi người dẫn vắng một tuần thì công việc vẫn chạy. Kết quả tháng đầu thường chưa nói lên điều gì.
Năm điều kiện này có áp dụng cho nhóm dự án ngắn hạn không?
Có, nhưng phải dựng nhanh hơn. Nhóm dự án vài tuần vẫn cần ranh giới thành viên rõ, mục tiêu rõ và quyền hạn ghi ra giấy. Điểm khác là phần kèm cặp giữa chặng trở nên quan trọng hơn, vì dự án ngắn ít cơ hội sửa sai ở lần sau.