Làm việc nhóm có vài quy luật được nghiên cứu lặp lại nhiều lần: nhóm càng đông thì mỗi người càng dễ góp ít đi, số đường liên lạc tăng nhanh hơn số người, thêm người vào việc đang trễ có thể làm việc trễ thêm, và nhóm quá gắn bó dễ quyết định tệ vì không ai muốn phản bác. Biết các quy luật này giúp người dẫn thiết kế nhóm trước, thay vì đi trách thái độ từng người sau.
Trên mạng có nhiều danh sách “mười lăm quy luật”, “mười bảy quy luật” làm việc nhóm, phần lớn là châm ngôn hay chứ không có cơ sở. Bài này chỉ chọn những quy luật có nghiên cứu đứng sau, nêu rõ chỗ nào chắc, chỗ nào còn tranh luận, và việc người dẫn có thể làm với từng quy luật.
Hiệu ứng Ringelmann và hiện tượng ỷ lại xã hội
Kỹ sư nông nghiệp người Pháp Max Ringelmann cho người kéo dây, đo lực từng người kéo một mình rồi khi kéo theo nhóm. Kết quả ông công bố năm 1913: tổng lực của nhóm thấp hơn tổng lực từng người cộng lại, và khoảng hụt lớn dần khi nhóm đông lên. Một phần khoảng hụt do phối hợp, vì mọi người không kéo cùng một nhịp. Nhưng phần còn lại do mỗi người bỏ ít sức hơn khi biết mình lẫn trong đám đông.
Năm 1979, Bibb Latané, Kipling Williams và Stephen Harkins làm thí nghiệm vỗ tay và la to, tách được phần phối hợp ra khỏi phần giảm nỗ lực, và gọi phần sau là ỷ lại xã hội (social loafing). Các tổng quan về sau cho thấy hiện tượng này giảm rõ khi đóng góp của từng người nhìn thấy được, khi nhiệm vụ có ý nghĩa với người làm, và khi nhóm nhỏ, quen nhau.
Việc của người dẫn: chia việc sao cho phần của mỗi người có tên và có thể nhìn thấy, tránh giao “cả nhóm cùng lo” cho những việc cần ai đó cầm trịch. Điều này không trái với tinh thần đồng đội; nó chỉ giúp mỗi người biết phần mình đóng góp vào đâu.
Số đường liên lạc tăng nhanh hơn số người
Mỗi cặp người trong nhóm là một đường trao đổi tiềm năng. Số cặp bằng n nhân (n trừ 1) chia 2, nên tăng nhanh hơn nhiều so với số người:
| Số người trong nhóm | Số cặp liên lạc | Ghi chú thực tế |
|---|---|---|
| 3 | 3 | Ai cũng nắm việc của nhau mà không cần họp nhiều |
| 5 | 10 | Vẫn phối hợp miệng được, cần một chỗ thông tin chung |
| 8 | 28 | Bắt đầu có người không biết người kia đang làm gì |
| 12 | 66 | Thường tự tách thành nhóm con, cần người điều phối |
| 20 | 190 | Gần như chắc chắn phải chia nhỏ để làm việc |
Con số không có nghĩa nhóm tám người phải nói chuyện hai mươi tám cặp mỗi ngày; nó cho thấy chi phí giữ cho mọi người cùng hiểu tăng rất nhanh. Richard Hackman, người nghiên cứu nhóm làm việc nhiều thập kỷ ở Harvard, thường khuyên giữ nhóm ở mức một chữ số người. Đây là khuyến nghị từ kinh nghiệm nghiên cứu, không phải con số vàng, nhưng nó khớp với cảm nhận của nhiều trưởng nhóm.
Luật Brooks: thêm người vào việc đang trễ có thể làm việc trễ thêm
Fred Brooks, người quản lý dự án hệ điều hành lớn của IBM thập niên 1960, viết trong cuốn The Mythical Man-Month năm 1975 rằng thêm người vào một dự án phần mềm đang trễ sẽ làm nó trễ thêm. Lý do có ba: người mới cần thời gian làm quen, người cũ phải dừng việc để hướng dẫn, và số đường liên lạc tăng như bảng trên. Brooks nói về phần mềm, nhưng logic áp dụng cho mọi việc cần hiểu bối cảnh sâu.
Luật này không tuyệt đối. Việc dễ chia nhỏ và ít phụ thuộc nhau, như đóng gói hàng hay nhập dữ liệu theo mẫu, thêm người vẫn nhanh hơn. Câu hỏi người dẫn nên đặt trước khi xin thêm người lúc nước rút: phần việc còn lại có tách được thành những mảnh mà người mới làm độc lập ngay không. Nếu không, thường tốt hơn là cắt bớt phạm vi, dời hạn, hoặc nhờ người mới gánh các việc phụ để người cũ dồn sức vào phần lõi.
Tư duy bầy đàn: khi nhóm quá đồng lòng
Nhà tâm lý học Irving Janis năm 1972 phân tích các quyết định đối ngoại thất bại của Mỹ và đặt tên groupthink, ở tiếng Việt hay gọi là tư duy bầy đàn hay tư duy nhóm: nhóm gắn kết cao, chịu áp lực, có người dẫn nêu ý kiến sớm, sẽ dễ gạt bỏ ý trái chiều để giữ không khí. Dấu hiệu Janis nêu gồm cảm giác nhóm không thể sai, tự kiểm duyệt, coi sự im lặng là đồng ý.
Một ví dụ giả định quen thuộc ở doanh nghiệp nhỏ: ban điều hành năm người của một cơ sở in bao bì ở Bắc Ninh họp chọn có nhận đơn hàng lớn với hạn giao gấp hay không. Giám đốc mở lời bằng câu “đơn này mà bỏ thì tiếc”, sau đó bốn người còn lại chỉ bàn cách làm cho kịp, không ai hỏi máy có đủ công suất không. Câu hỏi đó chỉ được đặt ra khi máy hỏng giữa chừng. Không ai trong phòng thiếu hiểu biết; chỉ là không ai muốn làm người phá không khí.
Mô hình của Janis có ảnh hưởng lớn nhưng bằng chứng thực nghiệm cho toàn bộ chuỗi nguyên nhân khá lẫn lộn; nhiều nhà nghiên cứu cho rằng cách người dẫn điều hành và quy trình ra quyết định quan trọng hơn mức gắn kết. Phần chắc chắn hơn là lời khuyên thực hành: người dẫn nên nói ý mình sau cùng, giao hẳn cho một người vai phản biện trong những quyết định lớn, và hỏi “điều gì khiến phương án này hỏng” trước khi hỏi “mọi người đồng ý chứ”.
Bốn quy luật nhỏ hơn mà người dẫn hay gặp
Trách nhiệm bị pha loãng khi ai cũng có thể làm. Nghiên cứu kinh điển của Darley và Latané năm 1968 về người ngoài cuộc cho thấy càng nhiều người chứng kiến thì mỗi người càng ít ra tay. Trong nhóm, việc “ai rảnh thì làm” thường thành việc không ai làm. Gắn tên một người cho mỗi việc dù nhỏ.
Nhóm thường nói nhiều về điều ai cũng biết. Các thí nghiệm về chia sẻ thông tin trong nhóm cho thấy thành viên hay bàn thông tin mọi người đã cùng biết và bỏ sót thông tin chỉ một người nắm. Người dẫn nên hỏi thẳng từng người: anh chị có biết điều gì về việc này mà người khác chưa biết không.
Mục tiêu chung yếu thì xung đột vai tăng. Khi mỗi người được đánh giá theo chỉ tiêu riêng, họ có lý do để giữ thông tin và tranh nguồn lực. Không phải lỗi tính cách, mà là phản ứng hợp lý với cách chấm điểm.
Nhóm ổn định làm tốt hơn nhóm thay người liên tục. Nghiên cứu về tổ bay và nhóm phẫu thuật cho thấy nhóm làm cùng nhau lâu ít sai sót phối hợp hơn. Thay người là chuyện khó tránh, nhưng người dẫn nên tính chi phí đó khi luân chuyển nhân sự quá dày.
Đa dạng trong nhóm: giúp ở đâu, gây khó ở đâu
Một quy luật hay được nói là “nhóm đa dạng thì sáng tạo hơn”. Nghiên cứu thật cho kết quả phức tạp hơn. Các tổng quan về đa dạng trong nhóm làm việc cho thấy khác biệt về chuyên môn, kinh nghiệm và nguồn thông tin thường giúp nhóm giải các bài toán phức tạp, vì nhóm có nhiều góc nhìn hơn để soi một vấn đề. Còn khác biệt về đặc điểm nhân khẩu như tuổi, quê quán thì không có tác động nhất quán; có lúc gây chia phe, có lúc không ảnh hưởng gì.
Mô hình phân loại và xử lý thông tin của Daan van Knippenberg và cộng sự năm 2004 giải thích điều này: đa dạng chỉ thành lợi thế khi nhóm thật sự trao đổi và cân nhắc các góc nhìn khác nhau; nếu người ta chia nhau thành “phe mình” và “phe họ” thì lợi thế biến mất. Nghĩa là đa dạng không tự sinh ra kết quả tốt, người dẫn phải tạo điều kiện cho các góc nhìn được nói ra và được nghe.
Việc cụ thể: khi giao một bài toán khó, hãy hỏi riêng từng người theo chuyên môn của họ trước khi mở thảo luận chung; khi thấy nhóm bắt đầu chia theo tuổi hay theo phòng cũ, xếp người làm cặp chéo trong những việc nhỏ để họ quen cách nghĩ của nhau.
Biến các quy luật thành câu hỏi khi thiết kế một nhóm
Các quy luật trên có ích nhất ở lúc lập nhóm hoặc khi nhận một nhóm mới, trước khi những thói quen xấu kịp hình thành. Có thể dùng chúng như một bảng câu hỏi:
- Về kích thước: việc này thật sự cần bao nhiêu người? Nếu trên tám, có thể chia thành nhóm con với một đầu mối cho mỗi nhóm không?
- Về trách nhiệm: mỗi phần việc lớn đã có một cái tên chưa? Có việc nào đang được giao cho “cả nhóm” mà thật ra cần một người cầm trịch không?
- Về thông tin: ai nắm thông tin mà người khác chưa có? Có lúc nào trong tuần để thông tin đó được nói ra không?
- Về quyết định: trong những quyết định lớn, ai được giao phản biện? Người dẫn có thói quen nói ý mình trước không?
- Về thời hạn: nếu việc trễ, phương án là thêm người, cắt phạm vi hay dời hạn? Đã tính chi phí làm quen của người mới chưa?
- Về sự ổn định: trong sáu tháng tới, nhóm có bị rút người hay xáo trộn không? Có ai đang là người duy nhất biết một phần việc không?
Mỗi câu hỏi chỉ mất vài phút để trả lời, nhưng trả lời trước luôn rẻ hơn sửa sau khi nhóm đã quen nếp. Một nhóm được thiết kế đúng ngay từ đầu giúp người dẫn đỡ phải dùng uy để giữ kỷ cương, và đó cũng là một phần của phong thái điềm tĩnh: ít phải can thiệp vì đã chuẩn bị trước.
Câu hỏi thường gặp
Nhóm làm việc bao nhiêu người là vừa?
Không có con số đúng cho mọi việc. Với việc cần phối hợp chặt, nhiều người nghiên cứu và thực hành đồng ý rằng từ bốn đến tám người là vùng dễ dẫn. Quá ba người thì thiếu góc nhìn và sức gánh; quá mười người thì thường tự tách thành nhóm con và cần người điều phối giữa các nhóm con.
Ỷ lại xã hội có giống lười biếng không?
Không hẳn. Người có biểu hiện ỷ lại trong nhóm có thể làm rất chăm khi việc của họ có tên riêng. Hiện tượng này nảy sinh từ cách việc được thiết kế: khi đóng góp không nhìn thấy được và không ai biết ai làm gì, ai cũng có xu hướng giảm nhẹ sức. Sửa thiết kế việc thường hiệu quả hơn nhắc nhở thái độ.
Có nên chấm điểm từng người trong nhóm để chống ỷ lại không?
Làm cho đóng góp nhìn thấy được thì có ích, nhưng chấm điểm cá nhân quá nặng có thể làm mọi người thôi giúp nhau vì giúp người khác không được tính. Cách cân bằng thường là kết hợp: mục tiêu chung chiếm phần lớn, cộng với việc mỗi người có phần việc mang tên mình mà cả nhóm thấy.
Tư duy bầy đàn có xảy ra ở nhóm nhỏ không?
Có, nhất là nhóm nhỏ thân nhau và có người dẫn uy tín cao. Ở doanh nghiệp gia đình hay nhóm khởi nghiệp vài người, ai cũng ngại làm mất lòng người sáng lập. Cách phòng giống nhau: người dẫn nói sau cùng, có người được giao phản biện, và đặt câu hỏi về rủi ro trước khi xin đồng thuận.
Luật Brooks có đúng khi thuê người có kinh nghiệm không?
Người có kinh nghiệm làm quen nhanh hơn, nên chi phí hướng dẫn giảm, nhưng họ vẫn phải hiểu bối cảnh riêng của dự án và số đường liên lạc vẫn tăng. Luật Brooks nên đọc như lời nhắc tính đủ chi phí khi thêm người, không phải lệnh cấm. Thêm người sớm, khi dự án còn dài, ít rủi ro hơn thêm vào tuần cuối.