Trong nhóm có hai loại xung đột rất khác nhau: bất đồng về việc, tức tranh luận nên làm gì và làm thế nào, và va chạm về người, tức bực bội, mất lòng, không ưa nhau. Loại thứ nhất, nếu được giữ đúng tầng, có thể giúp nhóm tránh những quyết định dễ dãi; loại thứ hai gần như luôn làm nhóm chậm lại. Việc chính của người dẫn là giữ tranh luận ở tầng việc và ngăn nó trượt sang tầng người.
Cách phân biệt này đến từ nghiên cứu của Karen Jehn giữa thập niên 1990 và đã được kiểm lại nhiều lần. Bài này nêu bằng chứng, chỉ ra những dấu hiệu bất đồng đang trượt sang hiềm khích, những thói quen điều hành giữ tranh luận lành mạnh, và cách người dẫn đứng giữa khi hai thành viên đã thật sự mất lòng nhau. Các mô hình xử lý xung đột tổng quát như năm phong cách Thomas–Kilmann có ở các trang chuyên về quản lý; ở đây tập trung vào phong thái và hành vi của người dẫn.
Hai loại xung đột theo Jehn và điều nghiên cứu cho thấy
Năm 1995, Karen Jehn công bố một nghiên cứu nhiều phương pháp trên các nhóm làm việc ở một công ty vận tải lớn, phân biệt xung đột công việc, tức khác biệt quan điểm về nội dung việc, với xung đột quan hệ, tức căng thẳng, khó chịu giữa các cá nhân. Kết quả: xung đột quan hệ liên quan đến tinh thần và kết quả kém hơn; còn xung đột công việc có thể có lợi ở những nhóm làm việc không lặp lại, cần suy nghĩ, miễn là nó không kéo theo căng thẳng cá nhân. Về sau Jehn bổ sung loại thứ ba là xung đột quy trình, tức bất đồng về ai làm gì, phân bổ việc ra sao.
Các tổng hợp sau đó cho bức tranh thận trọng hơn. Tổng hợp của De Dreu và Weingart năm 2003 thấy cả xung đột công việc lẫn xung đột quan hệ trung bình đều đi kèm kết quả nhóm thấp hơn. Tổng hợp của de Wit, Greer và Jehn năm 2012 cho thấy xung đột công việc không nhất quán là xấu: nó ít hại, thậm chí có ích, khi xung đột quan hệ thấp và ở các nhóm ra quyết định cấp cao. Điều rút ra cho người dẫn: không nên cổ vũ cãi nhau với niềm tin rằng “tranh luận là tốt”, mà nên giữ cho tranh luận về việc không kéo theo chuyện cá nhân.
Nhận ra bất đồng đang trượt từ việc sang người
Ranh giới giữa hai loại xung đột thường mờ khi đang nóng. Những biểu hiện dưới đây giúp người dẫn nhận ra lúc cần can thiệp:
| Khi còn ở tầng việc | Khi đã trượt sang tầng người |
|---|---|
| Nói về phương án: “cách này tốn thêm hai ngày” | Nói về con người: “anh lúc nào cũng làm phức tạp mọi thứ” |
| Tranh luận xong vẫn ngồi ăn trưa với nhau | Tránh mặt nhau, không chào, không cùng nhóm chat nhỏ |
| Nhắc lại lập luận của bên kia cho đúng | Bóp méo, chế giễu lập luận của bên kia |
| Chấp nhận quyết định khi nhóm đã chốt | Chốt rồi vẫn ngấm ngầm làm khác hoặc chờ người kia sai |
| Bất đồng về một việc cụ thể | Mọi việc liên quan đến người kia đều thành bất đồng |
| Nói thẳng trong họp | Nói sau lưng, kéo người khác về phe mình |
Chỉ một dấu hiệu ở cột phải chưa phải báo động; ai cũng có lúc nói nặng. Nhưng khi cột phải xuất hiện lặp lại giữa cùng hai người, và nhất là khi bắt đầu có người thứ ba bị kéo vào, đó là lúc người dẫn phải chủ động thay vì chờ hai người tự làm lành.
Thói quen điều hành giữ tranh luận ở tầng việc
Tách ý khỏi người ngay từ cách gọi. Trong họp, gọi tên phương án theo nội dung thay vì theo người đề xuất: “phương án giao trong ngày” và “phương án gom đơn”, không phải “ý của Lan” và “ý của Tuấn”. Chuyện nhỏ nhưng giúp người ta bớt cảm giác bảo vệ phương án là bảo vệ thể diện.
Đặt tiêu chí trước khi tranh luận. Hỏi nhóm “ta chọn theo tiêu chí gì: chi phí, thời gian, rủi ro với khách” trước khi ai bảo vệ phương án của mình. Có tiêu chí chung, tranh luận trở thành so sánh chứ không phải đấu nhau.
Yêu cầu nhắc lại lập luận bên kia. Trước khi phản bác, mời người nói nhắc gọn ý của người kia sao cho người kia đồng ý là đúng. Thói quen này làm chậm cuộc họp một chút nhưng chặn được rất nhiều hiểu lầm.
Chốt rõ và nói rõ cách chốt. Bất đồng kéo dài thường vì không ai biết khi nào thì coi là xong. Nói trước: nếu không thống nhất sau hai mươi phút, người dẫn sẽ chốt, hoặc người phụ trách việc sẽ chốt.
Ghi nhận người đã bất đồng. Khi một phương án bị bác, nói rõ những điểm hữu ích trong lập luận đó, và nếu được, giao người đề xuất theo dõi rủi ro mà họ đã nêu. Người bị bác mà vẫn có vai sẽ ít mang bực bội ra khỏi phòng.
Người dẫn tự gây xung đột quan hệ mà không biết
Một nguồn xung đột quan hệ hay bị bỏ qua là chính người dẫn. Giao việc không đều nên có người luôn ôm việc khó, khen một người trước nhóm nhiều hơn hẳn người khác, nghe một phía rồi đưa ra kết luận, hoặc để lộ sự không thích một người qua giọng nói. Những điều này tạo ra cảm giác bất công, và cảm giác bất công thường được trút lên đồng nghiệp chứ không lên người dẫn.
Xung đột quy trình theo cách gọi của Jehn, tức tranh chấp ai làm gì, ai được gì, cũng hay bắt nguồn từ người dẫn: vai không rõ, quyền quyết định không rõ, lịch trực chia theo cảm tính. Trước khi đứng ra hoà giải giữa hai người, người dẫn nên tự hỏi có phần nào trong xung đột này do cách mình phân việc gây ra không. Nếu có, sửa cách phân việc thường giải quyết được gốc, còn hoà giải chỉ xử lý phần ngọn.
Khi hai thành viên đã mất lòng nhau: các bước người dẫn đứng giữa
Hoà giải giữa hai người trong nhóm không cần kỹ thuật phức tạp, nhưng cần thứ tự và sự bình tĩnh. Một trình tự đơn giản:
- Nói chuyện riêng với từng người trước, mỗi người hai mươi đến ba mươi phút. Nghe họ kể theo cách của họ, hỏi về những việc cụ thể đã xảy ra, không tranh luận và không hứa hẹn gì.
- Tìm phần việc thật nằm dưới va chạm: thường có một tranh chấp về việc hay quy trình, như ai phải sửa lỗi, ai được ưu tiên dùng máy, ai nhận khách nào.
- Gặp chung ba người ở nơi trung lập, nói rõ mục đích là tìm cách làm việc với nhau được, không phải phân xử ai đúng ai sai trong quá khứ.
- Mỗi người nói điều mình cần từ người kia bằng hành vi cụ thể. “Báo trước khi đổi lịch giao ít nhất nửa ngày” làm được; “tôn trọng người khác hơn” khó làm.
- Chốt thoả thuận ngắn và hẹn nhìn lại sau hai tuần. Người dẫn để ý thực hiện trong khoảng đó.
Người dẫn không cần làm cho hai người thích nhau; chỉ cần họ làm việc với nhau một cách tử tế và đúng việc. Đặt mục tiêu quá cao như “phải làm lành hẳn” dễ làm cả hai thấy bị ép và giả vờ cho xong.
Phong thái khi đứng giữa hai người
Người trong cuộc rất nhạy với dấu hiệu thiên vị. Người dẫn nên nói với hai người với cùng độ dài thời gian, cùng giọng, cùng mức nghiêm túc. Tránh nhận định nhân cách của bất kỳ ai, kể cả khi một người rõ ràng sai hơn. Câu nên dùng là mô tả việc: “trong tuần qua có ba lần lịch giao đổi mà không báo”, không phải “em thiếu trách nhiệm”.
Giữ bình tĩnh cũng có nghĩa là không vội. Trong lúc một người đang giận, mọi lời giải thích đều rơi vào tai điếc; hẹn nói lại sau vài giờ hay sáng hôm sau thường tốt hơn cố xử lý ngay. Và giữ kín: chuyện hai người nói riêng với người dẫn không đem kể cho người thứ ba, kể cả để “cho mọi người hiểu”. Một lần lộ chuyện là lần cuối người ta tin tưởng nói thật với người dẫn.
Có những xung đột vượt khỏi phạm vi người dẫn nhóm: quấy rối, đe doạ, phân biệt đối xử, bạo lực. Những trường hợp này phải được chuyển lên cấp trên và bộ phận nhân sự theo nội quy, không xử lý như một bất đồng thông thường. Người dẫn cũng nên ghi lại ngắn gọn những lần mình đứng ra hoà giải: ngày, hai bên, thoả thuận đạt được, ngày nhìn lại. Không phải để lập hồ sơ, mà để khi cùng một cặp người va chạm lần thứ ba, người dẫn có dữ kiện để nhận ra đây không còn là chuyện hiểu lầm nữa mà cần một thay đổi trong cách sắp xếp việc.
Ví dụ giả định: tranh luận về lịch giao hàng trượt sang chuyện cá nhân
Một cửa hàng nội thất ở Hải Phòng có hai người phụ trách: Lan lo bán hàng, Tuấn lo kho và giao hàng. Lan muốn hứa giao trong hai ngày để chốt khách; Tuấn muốn hứa năm ngày vì xe chỉ chạy theo tuyến. Ban đầu đó là bất đồng về việc, rất chính đáng. Sau vài tuần, khi mấy đơn giao trễ bị khách phàn nàn, câu chuyện trượt sang “bên kho lúc nào cũng chậm” và “bên bán hứa bừa để lấy thưởng”. Hai người bắt đầu chỉ nhắn nhau qua nhóm chung, có người thứ ba đứng về một phía.
Chủ cửa hàng nói chuyện riêng với từng người, rồi nhận ra gốc rễ là quy trình: không có bảng lịch xe mà người bán xem được trước khi hứa với khách. Thay vì phân xử ai đúng, chủ cửa hàng đưa lịch xe lên bảng chung, đặt quy ước người bán chỉ hứa theo ngày có xe, trường hợp gấp thì gọi kho trước. Khi tranh chấp về việc được gỡ, phần bực bội về người giảm hẳn, dù hai người không thân thiết hơn trước. Đó là kết quả đủ tốt.
Câu hỏi thường gặp
Có nên khuyến khích nhóm tranh luận nhiều hơn không?
Nên tạo điều kiện để bất đồng về việc được nói ra, nhất là khi nhóm quá dễ đồng ý. Nhưng bằng chứng không ủng hộ việc cổ vũ tranh cãi chung chung. Điều cần là tranh luận có tiêu chí, có thời hạn và không nhắm vào người; khi đó tranh luận giúp lộ ra rủi ro mà không làm hỏng quan hệ.
Hai người không ưa nhau nhưng vẫn làm việc tốt thì có cần can thiệp không?
Nếu không có ảnh hưởng đến việc và đến người khác, không cần ép họ thân nhau. Người dẫn chỉ nên để mắt xem sự không ưa đó có bắt đầu lan ra không, ví dụ kéo người khác về phe, giữ thông tin, hay làm chậm việc của nhau. Lúc đó mới cần nói chuyện.
Nên hoà giải ngay khi thấy xung đột hay để hai người tự giải quyết?
Lần đầu, để hai người tự nói chuyện thường tốt hơn, có thể kèm một lời khuyến khích. Nếu sau đó cùng một va chạm lặp lại, hoặc bắt đầu kéo người khác vào, người dẫn nên đứng ra. Chờ quá lâu khiến xung đột quan hệ đông cứng lại và khó gỡ hơn nhiều.
Một bên là người dẫn ưa hơn thì làm sao để công bằng?
Nhận ra điều đó trước, và cố ý cho người còn lại nhiều thời gian nói hơn trong buổi nói chuyện riêng. Có thể nhờ một người trung lập ngồi cùng trong buổi gặp chung nếu xung đột nghiêm trọng. Điều quan trọng nhất là dựa trên việc cụ thể đã xảy ra, không dựa vào cảm nhận về người.
Khi nào nên đổi vị trí một trong hai người?
Khi đã thử nói chuyện và có thoả thuận mà va chạm vẫn ảnh hưởng nặng đến việc, đổi vị trí hoặc đổi cách ghép việc có thể là giải pháp thực tế. Nên làm sao để không ai cảm thấy bị phạt, và nói rõ đây là sắp xếp vì công việc. Không nên đổi người chỉ vì một bên to tiếng hơn.