Mô hình vai trò nhóm của Meredith Belbin cho rằng ngoài chuyên môn, mỗi người có xu hướng đóng góp vào nhóm theo một vài kiểu hành vi, và Belbin xếp chúng thành chín vai: người ý tưởng, người khai phá nguồn lực, người điều phối, người thúc đẩy, người thẩm định, người gắn kết, người thực thi, người hoàn thiện và người chuyên gia. Nhóm thiếu hẳn một vài kiểu đóng góp thì dễ hụt ở những khâu tương ứng.
Mô hình dễ hiểu và được dùng rộng rãi trong đào tạo, nhưng bộ câu hỏi tự đánh giá đi kèm đã bị phê bình về độ tin cậy, và không nên dùng để dán nhãn người. Bài này giải thích nguồn gốc, chín vai, cách người dẫn dùng mô hình một cách thận trọng để nhìn khoảng trống của nhóm, và những gì nghiên cứu nói về giới hạn của nó.
Nguồn gốc: các trò chơi quản lý ở Henley
Trong thập niên 1970, Belbin cùng cộng sự quan sát các nhóm học viên tham gia trò chơi mô phỏng quản lý doanh nghiệp tại trường quản trị Henley ở Anh, kéo dài nhiều năm. Họ ghi lại hành vi của từng người trong nhóm, kết hợp với các bài trắc nghiệm tính cách và năng lực, rồi so với kết quả của nhóm trong trò chơi. Kết quả được công bố trong cuốn Management Teams: Why They Succeed or Fail năm 1981.
Một quan sát nổi tiếng trong đó là điều Belbin gọi là hội chứng Apollo: những nhóm được ghép toàn người có điểm trí tuệ cao và sắc sảo lại thường xếp hạng thấp, vì họ tốn nhiều thời gian tranh luận, ai cũng muốn thuyết phục người khác, và ít ai lo phần thực hiện. Từ đó Belbin cho rằng nhóm hiệu quả cần sự cân bằng giữa các kiểu đóng góp chứ không chỉ cần người giỏi. Ban đầu mô hình có tám vai; vai người chuyên gia được thêm vào sau, khi Belbin thấy chuyên môn sâu là một kiểu đóng góp riêng trong nhóm thực tế.
Chín vai và điểm yếu đi kèm
Mỗi vai có điểm mạnh và một điểm yếu mà Belbin gọi là “điểm yếu chấp nhận được”, tức cái giá thường đi kèm điểm mạnh đó:
| Vai | Đóng góp chính | Điểm yếu hay đi kèm |
|---|---|---|
| Người ý tưởng | Đưa ra ý mới, cách giải bất ngờ | Ít quan tâm chi tiết, khó nhận góp ý |
| Người khai phá nguồn lực | Kết nối bên ngoài, tìm cơ hội, nguồn lực | Hăng hái lúc đầu, dễ chán khi việc lặp |
| Người điều phối | Làm rõ mục tiêu, phân việc, điều phối thảo luận | Có thể bị coi là giao hết việc cho người khác |
| Người thúc đẩy | Tạo sức ép tiến lên, vượt trở ngại | Dễ nóng, có thể làm người khác tổn thương |
| Người thẩm định | Cân nhắc kỹ, đánh giá phương án khách quan | Thiếu sức lôi cuốn, có thể quá dè dặt |
| Người gắn kết | Lắng nghe, giữ hoà khí, đỡ người khác | Khó quyết khi phải chọn phe |
| Người thực thi | Biến ý tưởng thành kế hoạch và việc cụ thể | Chậm thích nghi với thay đổi |
| Người hoàn thiện | Soát lỗi, giữ hạn chót, chăm chút chất lượng | Hay lo lắng, ngại giao việc |
| Người chuyên gia | Kiến thức sâu trong một lĩnh vực | Chỉ đóng góp trong phạm vi hẹp |
Theo Belbin, một người thường có hai hoặc ba vai nổi trội và vài vai có thể đảm nhận khi cần, chứ không chỉ một vai duy nhất. Một nhóm năm người vẫn có thể phủ đủ chín vai nếu mỗi người linh hoạt; con số chín không có nghĩa nhóm phải có chín người.
Phê bình và tranh luận về độ tin cậy
Bộ câu hỏi tự đánh giá ban đầu của Belbin yêu cầu người trả lời phân chia một số điểm cố định cho các câu, kiểu chấm điểm gọi là ipsative. Cách chấm này làm điểm các vai phụ thuộc lẫn nhau, gây khó khăn cho việc kiểm định thống kê thông thường. Năm 1993, Adrian Furnham, Howard Steele và David Pendleton công bố một đánh giá đo lường tâm lý cho thấy bộ câu hỏi có độ tin cậy và độ hiệu lực cấu trúc khá yếu. Belbin và các cộng sự phản hồi rằng bộ câu hỏi không được thiết kế để dùng một mình mà cần kết hợp với đánh giá của người quan sát.
Các nghiên cứu về sau cho kết quả lẫn lộn: một số ủng hộ một phần ý tưởng rằng nhóm cân bằng vai làm tốt hơn, một số không tìm thấy mối liên hệ rõ. Mô hình hiện nay được cung cấp qua công cụ thương mại, và không phải là một lý thuyết được giới tâm lý học tổ chức coi là đã xác lập vững như mô hình năm nhân tố tính cách. Điều này không làm mô hình vô dụng, nhưng có nghĩa là nên dùng nó như một ngôn ngữ để trò chuyện về cách đóng góp, không như một phép đo chính xác.
Cách người dẫn dùng mô hình một cách thận trọng
Dùng để nhìn khoảng trống, không để dán nhãn. Câu hỏi hữu ích là “nhóm mình đang thiếu kiểu đóng góp nào”, ví dụ ai soát lỗi cuối, ai nhìn ra ngoài tìm cơ hội, chứ không phải “Lan là người thúc đẩy nên cứ để Lan gắt”.
Kết hợp tự nhận với quan sát. Thay vì chỉ làm bài trắc nghiệm, mời mỗi người tự nhận hai vai mình hay đóng, rồi để đồng nghiệp góp ý. Chỗ lệch giữa tự nhận và người khác thấy thường là đề tài trò chuyện bổ ích.
Không dùng trong tuyển dụng hay đánh giá thành tích. Với độ tin cậy còn tranh luận, dùng kết quả vai trò để loại ứng viên hay chấm điểm nhân viên là không công bằng và có thể sai.
Chú ý vai “bị bỏ trống” trong những việc cụ thể. Một nhóm có thể đủ người hoàn thiện nói chung nhưng trong dự án này không ai được giao soát lỗi. Vai là chuyện việc được phân ra sao, không chỉ là tính cách.
Đừng ép người đóng vai trái với mình quá lâu. Người thích ý tưởng mới có thể soát lỗi được một thời gian, nhưng giao cho họ việc đó lâu dài thường vừa kém hiệu quả vừa làm họ mệt.
Ví dụ giả định: nhóm khởi nghiệp bốn người thiếu người hoàn thiện
Một nhóm bốn người ở Thành phố Hồ Chí Minh làm ứng dụng đặt lịch cho tiệm làm tóc. Hai nhà sáng lập giàu ý tưởng và giỏi kết nối khách, một lập trình viên giỏi chuyên môn, một người lo vận hành rất hăng hái. Sau sáu tháng, nhóm có nhiều tính năng mới nhưng ứng dụng hay lỗi vặt, tài liệu cho khách luôn lỗi thời, và các buổi họp đầy ý tưởng nhưng ít ai chốt.
Khi ngồi lại nhìn theo cách của Belbin, cả nhóm nhận ra không ai thích, và không ai được giao, việc soát lỗi cuối và theo dõi đến khi xong. Thay vì kết luận phải tuyển ngay “một người hoàn thiện”, nhóm làm hai việc: đặt quy tắc mọi bản phát hành phải có một người không viết phần đó soát lại theo danh sách kiểm, luân phiên mỗi tuần; và khi tuyển người tiếp theo, ưu tiên người có thói quen kiểm kỹ. Mô hình ở đây giúp gọi tên khoảng trống, còn giải pháp vẫn là thiết kế lại việc.
Mô hình Belbin khác các công cụ phân loại khác ở đâu
Người dẫn hay nhầm lẫn giữa các công cụ phân loại người. Vài khác biệt đáng nhớ:
- So với trắc nghiệm tính cách: Belbin nói về hành vi trong nhóm, tức cách một người góp phần vào công việc chung, không phải toàn bộ tính cách. Một người có thể đổi vai khi đổi nhóm.
- So với mô hình năm nhân tố tính cách: mô hình năm nhân tố có nền tảng nghiên cứu rộng hơn nhiều và được dùng phổ biến trong nghiên cứu học thuật, nhưng không trực tiếp nói về phân vai trong nhóm.
- So với các công cụ phân loại bốn nhóm hay mười sáu nhóm phổ biến trong doanh nghiệp: những công cụ này cũng có tranh luận về độ tin cậy và không nên dùng để dán nhãn hay quyết định nhân sự; chúng có ích nhất như một gợi ý để trò chuyện.
- So với ma trận phân vai trách nhiệm: ma trận phân vai nói ai chịu trách nhiệm việc gì, còn Belbin nói ai có xu hướng đóng góp kiểu gì. Hai thứ bổ sung cho nhau.
Điểm chung là không công cụ nào thay được việc quan sát người làm việc thật trong một thời gian. Người dẫn có kinh nghiệm thường dùng các mô hình này để đặt câu hỏi, rồi tin vào điều mình thấy hơn là điều bảng điểm nói.
Một buổi trò chuyện về vai trò cho nhóm sáu người
Nếu muốn dùng mô hình với nhóm mà không biến nó thành bài kiểm tra, có thể tổ chức một buổi khoảng chín mươi phút theo trình tự sau:
- Giới thiệu ngắn chín vai bằng ví dụ việc thật của nhóm, nói rõ mô hình có tranh luận và chỉ dùng để trò chuyện.
- Mỗi người tự chọn hai vai mình hay đóng nhất và một vai mình thấy khó nhất, viết ra giấy riêng trước khi chia sẻ để không bị ảnh hưởng bởi người nói trước.
- Lần lượt chia sẻ, đồng nghiệp bổ sung bằng ví dụ cụ thể: “trong dự án vừa rồi, chị là người soát từng con số cuối cùng”. Chỉ góp ý điều đã quan sát, không đoán tính cách.
- Cả nhóm nhìn tổng thể: kiểu đóng góp nào nhiều người có, kiểu nào gần như không ai nhận.
- Chốt một hai thay đổi trong cách phân việc để lấp khoảng trống, ví dụ giao rõ người soát cuối cho mỗi sản phẩm, hay luân phiên người đi gặp khách mới.
Người dẫn nên tham gia như một thành viên, tự nói vai mình hay đóng và vai mình yếu. Nếu người dẫn chỉ đứng ngoài nhận xét người khác, buổi trò chuyện dễ biến thành buổi đánh giá, và mọi người sẽ chọn vai “an toàn” thay vì vai thật.
Câu hỏi thường gặp
Có nên cho cả nhóm làm bài trắc nghiệm Belbin không?
Có thể, nếu mục đích là mở một cuộc trò chuyện về cách mỗi người đóng góp và chi phí không đáng kể. Nên nói rõ trước rằng kết quả chỉ để tham khảo, không ảnh hưởng đến đánh giá, và khuyến khích mọi người góp ý xem kết quả có đúng với điều họ thấy ở nhau không.
Một người có thể thay đổi vai trò không?
Theo chính Belbin, vai trò là xu hướng hành vi chứ không phải bản chất cố định. Người ta thường đóng vai khác nhau trong những nhóm khác nhau, tuỳ người xung quanh. Một người trầm tính có thể thành người điều phối khi nhóm không ai đứng ra, và ngược lại.
Nhóm nhỏ ba người có cần quan tâm đến chín vai không?
Không cần đếm đủ chín. Với nhóm ba người, chỉ cần hỏi vài câu: ai lo soát chất lượng, ai nhìn ra bên ngoài, ai giữ cho mọi người theo kịp nhau. Nếu cả ba đều cùng một kiểu, hãy chủ động phân những phần việc còn thiếu thay vì chờ tuyển thêm người.
Hội chứng Apollo có nghĩa là không nên ghép những người giỏi với nhau?
Không. Nó chỉ nói rằng sự giỏi về trí tuệ không tự động tạo ra nhóm hiệu quả. Nhóm toàn người giỏi vẫn làm tốt nếu có cách chốt quyết định rõ, có người lo thực thi và soát lỗi. Vấn đề nằm ở cân bằng và cách điều hành chứ không ở chỗ người giỏi.
Mô hình Belbin có được nghiên cứu ở Việt Nam không?
Mô hình được giới thiệu nhiều trong các khoá kỹ năng và giáo trình quản trị bằng tiếng Việt, nhưng các nghiên cứu kiểm định bài bản trên người lao động Việt Nam còn ít. Vì vậy càng nên dùng như ngôn ngữ trò chuyện, kết hợp với quan sát thực tế, hơn là coi kết quả bài trắc nghiệm là chính xác.