Một nhóm mới ghép từ nhiều nơi thường đi qua những tuần đầu lịch sự và dè dặt, rồi đến giai đoạn va chạm khi mọi người bắt đầu thấy khác biệt về cách làm, rồi mới dần có nếp chung. Việc của người dẫn không phải là tránh cho nhóm va chạm, mà là làm cho va chạm diễn ra sớm, ở tầng việc, và dẫn đến những thoả thuận rõ ràng thay vì những khó chịu ngầm.
Bài này dùng mô hình các giai đoạn của Bruce Tuckman như một tấm bản đồ thô, cùng với phát hiện của Connie Gersick về điểm giữa chặng, để chỉ ra những việc cụ thể người dẫn nên làm trong khoảng sáu đến mười hai tuần đầu của một nhóm mới. Phần mô tả chi tiết từng giai đoạn có ở các trang chuyên về quản lý; ở đây tập trung vào giai đoạn khó nhất và phong thái của người dẫn khi đi qua nó.
Tuckman nói gì, và nên dùng mô hình này đến đâu
Năm 1965, Bruce Tuckman tổng hợp khoảng năm mươi nghiên cứu về nhóm nhỏ, phần lớn là nhóm trị liệu và nhóm huấn luyện, và đề xuất bốn giai đoạn: hình thành, va chạm, ổn định nếp và vận hành. Năm 1977, ông cùng Mary Ann Jensen bổ sung giai đoạn thứ năm là kết thúc, khi nhóm hoàn thành việc và giải tán. Mô hình dễ nhớ nên lan rất rộng trong đào tạo quản lý.
Cần dùng nó với hai lưu ý. Thứ nhất, mô hình được rút ra từ tổng quan tài liệu chứ không phải từ quan sát hệ thống các nhóm làm việc ở doanh nghiệp; các nghiên cứu sau cho thấy nhiều nhóm không đi theo thứ tự gọn như vậy, có nhóm quay lại va chạm khi đổi người hay đổi mục tiêu. Thứ hai, các giai đoạn không có thời lượng cố định. Vì vậy, nên coi nó là danh sách những trạng thái nhóm hay gặp để nhận ra nhóm mình đang ở đâu, chứ không phải lộ trình bắt buộc.
Những tuần đầu: sự lịch sự dễ đánh lừa
Ở tuần đầu, mọi người thường lịch sự, ít phản đối, quan sát xem ai có tiếng nói, quy tắc thật sự là gì. Người dẫn hay nhầm sự yên ả này là nhóm đã hợp nhau. Thật ra phần lớn khác biệt chưa lộ ra vì chưa có việc thật đủ áp lực để lộ. Một người quen gửi bản nháp sớm để góp ý, người kia quen chỉ gửi khi đã hoàn chỉnh; một người quen nhắn tin lúc mười giờ đêm, người kia coi đó là xâm phạm giờ riêng.
Việc nên làm trong giai đoạn này là đưa những khác biệt đó ra sớm, khi mọi người còn chưa bực. Một buổi khoảng một giờ trong tuần đầu, mỗi người kể ngắn cách mình quen làm việc: thích nhận việc thế nào, thích được góp ý ra sao, giờ nào khó liên lạc, điều gì làm mình khó chịu khi làm chung. Không cần đi đến kết luận; chỉ cần mọi người biết trước rằng người bên cạnh khác mình ở đâu. Người dẫn nên kể trước về chính mình, kể cả những thói quen dễ gây khó chịu cho người khác, như hay đổi ý vào phút cuối hay ít khi trả lời tin nhắn ngoài giờ. Khi người dẫn tự nhận những điểm đó, các thành viên dễ nói thật về mình hơn, và buổi gặp không biến thành màn giới thiệu cho đẹp. Khi va chạm xảy ra, họ sẽ hiểu đó là khác thói quen chứ không phải thiếu tôn trọng. Ghi những điều nhóm vừa chia sẻ vào chỗ thông tin chung dưới dạng vài dòng gọn, ví dụ “Hà: góp ý qua tin nhắn riêng, không trong nhóm chung”, giúp người mới vào sau cũng biết.
Dấu hiệu nhóm đang ở giai đoạn va chạm
Va chạm thường bắt đầu khi việc thật dồn lên, khoảng tuần thứ hai đến thứ sáu với nhóm làm việc toàn thời gian. Những biểu hiện hay gặp và cách đọc:
| Biểu hiện | Nên hiểu là | Người dẫn nên tránh |
|---|---|---|
| Tranh luận về cách làm, quy trình | Mọi người đang tìm chuẩn chung | Áp ngay quy trình của mình để dập tranh luận |
| Thử thách người dẫn, hỏi “vì sao phải làm thế” | Đang kiểm xem quyết định có lý do không | Trả lời bằng chức vụ thay vì bằng lý do |
| Hình thành nhóm nhỏ theo nơi làm cũ | Người ta bám vào điều quen khi bất an | Gọi tên “phe” trước nhóm |
| Than phiền về khối lượng, thời hạn | Có thể đúng là kế hoạch quá căng | Coi mọi than phiền là thái độ |
| Một hai người im hẳn | Có thể đang rút lui vì thấy không có chỗ | Bỏ qua vì nghĩ “họ ổn” |
Điểm chung của cột cuối là người dẫn phản ứng như thể va chạm là mối đe doạ với uy của mình. Thực ra đây là lúc nhóm đang đàm phán ngầm xem sẽ làm việc với nhau thế nào. Nếu người dẫn dập tắt, cuộc đàm phán đó chuyển xuống dưới mặt nước và kéo dài hơn.
Việc của người dẫn trong giai đoạn va chạm
Biến tranh cãi thành quyết định có ghi lại. Mỗi tranh luận về cách làm nên kết thúc bằng một quy ước cụ thể, ghi vào chỗ thông tin chung, kèm ngày xem lại. Như vậy nhóm thấy tranh luận dẫn đến kết quả và không phải cãi lại cùng một chuyện.
Trả lời câu hỏi “vì sao” bằng lý do thật. Khi bị hỏi vì sao phải theo quy trình này, nếu có lý do thì nói lý do; nếu không có lý do tốt, cởi mở cân nhắc thay đổi. Uy tín trong nhóm mới được xây bằng việc quyết định có lý chứ không bằng việc không bao giờ đổi ý.
Chủ động ghép người ở các nhóm nhỏ khác nhau. Giao những việc nhỏ cho cặp đôi đến từ hai nơi làm cũ khác nhau. Làm chung một việc cụ thể giúp người ta quen nhau nhanh hơn bất kỳ buổi giao lưu nào.
Hỏi riêng những người im lặng. Một cuộc trò chuyện ngắn: thấy việc thế nào, có điều gì đang làm khó không. Người im lặng trong giai đoạn này thường có quan sát hữu ích nhưng chưa thấy chỗ để nói.
Giữ nhịp, không giữ không khí. Đừng hoãn quyết định để giữ hoà khí. Nhóm mới cần thấy việc tiến lên; trì hoãn chỉ làm mọi người lo lắng hơn.
Điểm giữa chặng: thời điểm vàng để điều chỉnh
Năm 1988, Connie Gersick công bố nghiên cứu quan sát tám nhóm dự án có thời hạn, từ vài ngày đến vài tháng. Bà thấy các nhóm không đi qua từng giai đoạn tuần tự mà duy trì một cách làm khá ổn định trong nửa đầu, rồi đến đúng khoảng giữa thời hạn thì có một bước chuyển: nhóm nhìn lại, bỏ những cách làm cũ, chọn hướng mới và làm việc dồn hơn trong nửa sau. Bà gọi đó là mô hình cân bằng ngắt quãng.
Phát hiện này có ý nghĩa thực hành rõ: khoảng giữa thời hạn là lúc nhóm sẵn sàng thay đổi nhất. Người dẫn nên chủ động đặt một buổi nhìn lại ở đó, hỏi ba câu: điều gì đang chạy, điều gì không, nửa sau cần đổi gì. Nhóm mới thành lập không có thời hạn cố định cũng có thể tạo ra một điểm giữa chặng nhân tạo, ví dụ sau sáu tuần, để nhìn lại các quy ước đã đặt trong giai đoạn va chạm và quyết định giữ, sửa hay bỏ.
Khi nhóm bắt đầu có nếp chung
Dấu hiệu nhóm đã qua giai đoạn va chạm thường lặng lẽ, dễ bị bỏ qua:
- Bất đồng vẫn có nhưng được nói thẳng trong họp và kết thúc bằng quyết định, không kéo dài sang tuần sau.
- Thành viên tự nhắc nhau về quy ước mà không cần người dẫn.
- Người mới đến hỏi “ở đây làm thế nào” và được trả lời giống nhau bởi những người khác nhau.
- Các nhóm nhỏ theo nơi làm cũ mờ dần; người ta ngồi ăn trưa lẫn lộn.
- Khi có sự cố, người ta tìm cách xử lý trước, tìm người có lỗi sau.
Đây cũng là lúc người dẫn nên lùi bớt, giao thêm quyền và bớt can thiệp vào chuyện cách làm hằng ngày. Một sai lầm hay gặp là người dẫn quen với vai điều phối mọi tranh luận trong giai đoạn va chạm và tiếp tục như vậy, khiến nhóm không bao giờ tự đứng được. Khi đổi người hoặc đổi mục tiêu lớn, nên chuẩn bị tinh thần nhóm có thể quay lại va chạm một lần nữa, và đó là chuyện bình thường.
Phong thái của người dẫn khi bị nhóm mới thử thách
Trong giai đoạn va chạm, người dẫn thường là mục tiêu đầu tiên: bị hỏi vặn về quyết định, bị so sánh với người dẫn ở nơi làm cũ, đôi khi bị phớt lờ chỉ dẫn. Phản ứng tự nhiên là siết lại, nhắc chức vụ, hoặc ngược lại là nhượng bộ mọi thứ để được lòng. Cả hai đều làm mọi chuyện kéo dài. Siết lại khiến bất đồng chuyển xuống ngầm; nhượng bộ khiến nhóm hiểu rằng quyết định nào cũng có thể mặc cả lại.
Phong thái giúp ích nhất là bình thản và nhất quán. Bình thản nghĩa là coi câu hỏi “vì sao” là câu hỏi, không phải sự xúc phạm, và trả lời bằng lý do. Nhất quán nghĩa là những gì đã chốt thì giữ cho đến buổi xem lại, trừ khi có dữ kiện mới; những gì đã hứa với nhóm, dù nhỏ như trả lời đề xuất trong hai ngày, thì làm đúng. Nhóm mới đánh giá người dẫn qua những việc nhỏ này nhanh hơn qua bất kỳ lời giới thiệu nào ở buổi đầu.
Người dẫn cũng nên chấp nhận rằng mình sẽ có vài quyết định sai trong giai đoạn này, vì chưa hiểu hết người và việc. Nói thẳng khi nhận ra mình sai và sửa ngay giúp nhóm thấy sửa sai là chuyện bình thường, điều mà nhóm rất cần khi chính họ đang học cách làm việc với nhau.
Câu hỏi thường gặp
Có thể bỏ qua giai đoạn va chạm không?
Thường không, và cố bỏ qua thường chỉ đẩy nó xuống dưới mặt nước. Điều người dẫn làm được là rút ngắn và làm nhẹ nó: đưa khác biệt ra sớm, có cách chốt quyết định rõ, và không coi bất đồng là thách thức cá nhân. Nhóm nhỏ, quen việc, có mục tiêu rõ thường đi qua nhanh hơn.
Có nên tổ chức hoạt động giao lưu, du lịch để nhóm mới gắn kết không?
Có thể giúp mọi người quen nhau, nhưng không thay được việc thống nhất cách làm việc. Một chuyến đi vui vẻ không giải quyết được tranh cãi ai phải duyệt bản cuối. Hoạt động giao lưu có ích nhất khi nhóm đã bắt đầu có nếp chung, như một sự ghi nhận, hơn là thuốc chữa va chạm.
Nhóm mới có một thành viên cũ của đơn vị và nhiều người mới thì có gì khác?
Người cũ thường thành chuẩn mặc định, và người mới có thể thấy phải theo cách làm cũ mà không được bàn. Người dẫn nên mời người cũ chia sẻ lý do của các cách làm hiện có, đồng thời mở cửa cho người mới đề xuất thay đổi, để người cũ không bị đặt vào vai người gác cổng.
Mô hình Tuckman có áp dụng cho nhóm làm việc từ xa không?
Các giai đoạn vẫn có thể nhận ra, nhưng va chạm ở nhóm từ xa thường kín hơn, thể hiện qua tin nhắn cộc, trễ phản hồi, im lặng trong cuộc gọi. Người dẫn cần chủ động hỏi han nhiều hơn vì ít tín hiệu trực tiếp. Phần tổ chức nhóm từ xa có những kỹ thuật riêng mà các trang chuyên về điều phối đã viết kỹ.
Người dẫn cũng là người mới thì nên làm gì khác?
Khi chính người dẫn cũng mới, nhóm sẽ thử thách nhiều hơn vì chưa biết người dẫn ra quyết định thế nào. Nên nói rõ cách mình sẽ ra quyết định và những điều mình chưa biết, hỏi ý những người nắm việc trước khi đổi gì lớn, và giữ lời trong những việc nhỏ đầu tiên để xây độ tin cậy.