Sau một thất bại của nhóm, như mất một hợp đồng lớn, dự án bị huỷ hay một sự cố làm khách bỏ đi, người dẫn giữ tinh thần nhóm bằng bốn việc: nói thẳng điều đã xảy ra, nhận phần trách nhiệm của mình trước, chặn việc đổ lỗi cá nhân, và cho nhóm một bước tiếp theo cụ thể. Những lời động viên chung chung hay vội vàng tìm điểm sáng thường làm nhóm thấy bị xem nhẹ.
Tinh thần nhóm không phục hồi trong một buổi họp. Bài này đi theo thời gian: những giờ đầu sau khi biết tin, buổi nói chuyện với cả nhóm, buổi nhìn lại khi mọi người đã bình tĩnh, rồi những tuần sau đó. Bài nói về thất bại của cả nhóm; chuyện một cá nhân đứng dậy sau thất bại trước đông người có cách tiếp cận riêng.
Những giờ đầu: người dẫn xử lý cảm xúc của mình trước
Người dẫn thường là người biết tin đầu tiên, qua cuộc gọi của khách hay thông báo của cấp trên. Phản ứng trong những giờ đầu này đặt giọng cho cả nhóm. Nếu người dẫn nổi giận trong nhóm chat hay đi hỏi dồn “ai làm hỏng”, nhóm lập tức chuyển sang chế độ tự vệ. Nếu người dẫn im lặng cả ngày, tin đồn sẽ lấp vào chỗ trống.
Vì vậy việc đầu tiên là cho mình vài tiếng để bình tĩnh và nắm sự việc: điều gì đã xảy ra, hậu quả cụ thể là gì, cái gì còn cứu được. Nếu cần báo nhóm ngay, một thông báo ngắn là đủ: “Khách đã quyết định không ký hợp đồng. Chiều nay bốn giờ cả nhóm gặp nhau để nói rõ.” Không phán xét, không đoán nguyên nhân trong thông báo đầu. Việc này đòi hỏi tự chủ thật, vì chính người dẫn cũng đang thất vọng.
Buổi nói chuyện đầu tiên với cả nhóm
Buổi này nên diễn ra trong vòng một hai ngày, ngắn, khoảng ba mươi phút, và không nhằm phân tích nguyên nhân. Mục đích là để mọi người có cùng thông tin và biết điều gì sẽ diễn ra tiếp theo:
- Nói thẳng điều đã xảy ra bằng sự việc: mất gì, ảnh hưởng gì đến nhóm, đến công ty. Không làm nhẹ đi, không làm nặng thêm.
- Nhận phần của mình trước: người dẫn nói rõ những quyết định của chính mình đã góp phần vào kết quả, ví dụ đã nhận một tiến độ quá căng hay đã không hỏi kỹ yêu cầu của khách. Người dẫn nhận trước thì người khác mới dám nhìn vào phần của họ
- Nói rõ điều gì không thay đổi: nếu không ai bị cắt việc hay giảm lương vì chuyện này, nói ra ngay. Nỗi lo về công việc thường lớn hơn nỗi buồn về thất bại.
- Hẹn buổi nhìn lại sau vài ngày, khi mọi người đã bình tĩnh, và nói rõ mục đích là học, không phải tìm người chịu tội.
- Cho mọi người nói ngắn cảm nhận nếu muốn, không ép ai phải nói.
Điều nên tránh trong buổi đầu là những câu như “không sao đâu, thất bại là mẹ thành công” khi mọi người còn đang hụt hẫng. Câu đó có thể đúng, nhưng nói quá sớm làm người nghe thấy cảm xúc của mình bị gạt đi.
Chặn đổ lỗi mà không xoá trách nhiệm
Sau thất bại, đổ lỗi lan rất nhanh: bên bán trách bên làm, người làm trách người kiểm, cả nhóm trách khách khó tính. Đổ lỗi làm người ta thôi nói thật về sai sót của mình, và nhóm mất đi chính thông tin cần để không lặp lại. Nhưng chặn đổ lỗi không có nghĩa là coi như không ai có trách nhiệm.
Cách phân biệt hữu ích: hỏi “điều gì đã xảy ra và vì sao” trước khi hỏi “ai”. Phần lớn thất bại của nhóm là chuỗi nhiều yếu tố: kế hoạch căng, thông tin đến muộn, một sai sót cá nhân không được phát hiện vì không có bước kiểm. Khi nhìn cả chuỗi, trách nhiệm được chia đúng chỗ, gồm cả phần của hệ thống và của người dẫn. Nếu thật sự có hành vi cẩu thả lặp lại hay cố ý vi phạm, người dẫn xử lý riêng với người đó, không đem ra trước nhóm.
Người dẫn cũng nên chú ý ngôn ngữ của chính mình trong những ngày này. Câu “nếu mọi người cẩn thận hơn thì đã không thế này” nghe như nhận xét chung, nhưng thực chất là đẩy trách nhiệm xuống nhóm.
Buổi nhìn lại sau thất bại: câu hỏi nên dùng và câu nên tránh
Buổi nhìn lại nên diễn ra khi cảm xúc đã lắng, thường sau ba đến bảy ngày. Cách đặt câu hỏi quyết định mọi người có nói thật hay không:
| Nên hỏi | Nên tránh | Vì sao |
|---|---|---|
| Ở thời điểm đó, ta biết những gì? | Sao lúc đó không ai thấy? | Câu sau dùng hiểu biết của hiện tại để phán xét quyết định quá khứ |
| Tín hiệu đầu tiên xuất hiện lúc nào? | Ai là người bỏ qua tín hiệu? | Tìm điểm cải thiện quy trình, không tìm người |
| Điều gì khiến việc này khó báo sớm? | Sao không báo sớm? | Câu đầu mở ra rào cản thật, như sợ bị trách |
| Lần sau ta làm khác điều gì? | Ai phải rút kinh nghiệm? | Hướng tới hành động cụ thể có người theo dõi |
| Điều gì ta đã làm tốt dù kết quả xấu? | (bỏ qua phần này) | Không phải mọi việc đều sai; giữ lại phần tốt |
Kết thúc buổi nhìn lại bằng tối đa ba thay đổi, mỗi thay đổi có một người theo dõi và một ngày kiểm lại. Một danh sách mười bài học không ai theo dõi sẽ bị quên trong một tháng.
Cho nhóm một bước tiếp theo rõ ràng
Một mục tiêu gần, làm được trong vài tuần. Sau thất bại lớn, mục tiêu xa dễ làm nhóm nản. Một việc gần, ví dụ hoàn thành tốt đơn hàng nhỏ đang làm, hay chuẩn bị lại hồ sơ cho lần đấu thầu sau, giúp nhóm lấy lại cảm giác làm chủ.
Ghi nhận tiến bộ nhỏ một cách cụ thể. Khi một thay đổi từ buổi nhìn lại được làm và có tác dụng, nói ra trước nhóm. Đây là bằng chứng rằng buổi nhìn lại không vô ích.
Giữ nhịp làm việc bình thường. Không cần tổ chức thêm nhiều buổi họp hay làm thêm giờ để “bù lại”. Nhịp bình thường giúp mọi người cảm thấy mọi thứ vẫn ổn định.
Báo lên trên một cách công bằng. Khi cấp trên hỏi, người dẫn báo đúng sự việc, nhận phần mình, và nói những gì nhóm đã làm để sửa. Nhóm sẽ biết người dẫn đã nói gì về họ.
Để ý những người bị ảnh hưởng nặng nhất
Thất bại không chia đều lên mọi người. Người trực tiếp phụ trách phần việc hỏng, người đã bỏ nhiều công nhất, hay người vừa mới vào nhóm thường bị ảnh hưởng nặng hơn. Họ có thể tự trách quá mức, rút lui, hoặc ngược lại tỏ ra vô tư để che đi. Một cuộc nói chuyện riêng ngắn, hỏi họ thấy thế nào và có cần gì không, thường có ý nghĩa hơn nhiều lời động viên trước đám đông.
Nếu sau vài tuần một thành viên vẫn mất ngủ kéo dài, chán nản, khó tập trung làm việc, hay nói những điều tiêu cực về bản thân, người dẫn nên nhẹ nhàng gợi ý họ tìm đến chuyên gia sức khoẻ tâm thần hoặc dịch vụ hỗ trợ nhân viên nếu công ty có. Người dẫn không phải người chẩn đoán hay điều trị, và không nên cố đóng vai đó; việc của người dẫn là để ý, hỏi han, giảm áp lực công việc khi cần, và chỉ đường đến nơi có chuyên môn. Một câu mở lời nhẹ nhàng: “Mấy tuần nay em có vẻ mệt, chuyện dự án vừa rồi còn đè nặng không? Nếu cần, mình có thể giảm bớt việc cho em một thời gian, và có những chỗ tư vấn tâm lý mình có thể giới thiệu.” Không hỏi dồn, không ép trả lời ngay.
Những tuần sau: biến thất bại thành câu chuyện của nhóm
Vài tháng sau, cách nhóm kể về thất bại cho thấy nó đã được tiêu hoá thế nào. Nếu đó là chuyện không ai muốn nhắc, hoặc chỉ được nhắc như lời trách, thì vết thương vẫn còn. Nếu nhóm có thể kể “lần mất hợp đồng đó, ta học được phải kiểm năng lực sản xuất trước khi hứa hạn”, thì thất bại đã thành một phần kinh nghiệm chung.
Người dẫn góp phần tạo câu chuyện đó bằng cách nhắc lại bài học vào đúng lúc, như ở đầu một dự án tương tự, và bằng cách kể nó với giọng bình thản, không né tránh cũng không bi kịch hoá. Một nhóm từng cùng nhau đi qua thất bại và thấy người dẫn đứng vững, công bằng, thường gắn bó với nhau hơn nhóm chưa từng thất bại. Đó không phải lý do để mong thất bại, nhưng là lý do để không coi nó là dấu chấm hết.
Ví dụ giả định: xưởng in mất đơn hàng lớn nhất năm
Một xưởng in bao bì mười hai người ở Bình Dương cũ, nay thuộc Thành phố Hồ Chí Minh, mất đơn hàng lớn nhất năm vì lô đầu giao sai màu và trễ bốn ngày. Quản đốc biết tin qua cuộc gọi của khách lúc chiều. Thay vì xuống xưởng hỏi ngay ai pha màu, anh nhắn nhóm rằng sáng mai tám giờ sẽ gặp mọi người mười lăm phút, rồi dành buổi tối đọc lại toàn bộ trao đổi với khách và nhật ký máy.
Sáng hôm sau, anh nói rõ đơn hàng đã mất, không ai bị cắt ca vì chuyện này, và chính anh đã nhận hạn giao khi máy chính đang chờ bảo trì. Bốn ngày sau, buổi nhìn lại cho thấy chuỗi nguyên nhân: mẫu màu khách duyệt qua ảnh chụp chứ không qua bản in thử, máy chính hỏng giữa chừng, và không có bước so màu với mẫu gốc trước khi đóng thùng. Ba thay đổi được chốt: luôn in thử và lấy chữ ký duyệt, không nhận hạn gấp khi máy chưa bảo trì, thêm bước so màu cuối ca. Người pha màu, vốn tự trách nhiều nhất, được giao theo dõi bước so màu mới.
Câu hỏi thường gặp
Có nên công khai nói với nhóm rằng ai đã mắc lỗi dẫn đến thất bại không?
Thường không nên. Nêu tên người mắc lỗi trước nhóm làm người đó xấu hổ và làm những người khác sợ báo lỗi sau này. Buổi nhìn lại nên tập trung vào chuỗi sự kiện và quy trình. Nếu cần trao đổi về trách nhiệm cá nhân, người dẫn làm riêng với người đó.
Nếu chính người dẫn là người gây ra thất bại thì sao?
Nói thẳng điều đó với nhóm, ngắn gọn, không tự hành hạ trước mọi người. Nhận trách nhiệm rõ ràng rồi chuyển sang những việc sẽ làm khác. Người dẫn nhận sai một cách đàng hoàng thường giữ được uy tín hơn người dẫn tìm cách đổ cho hoàn cảnh hay cấp dưới.
Có nên tổ chức một buổi liên hoan để giải toả sau thất bại không?
Có thể, nếu nhóm muốn và đặt sau khi đã có buổi nói chuyện rõ ràng. Liên hoan không thay được việc nói thẳng và nhìn lại. Nếu liên hoan có rượu bia, không ép ai uống và nhắc mọi người không lái xe sau khi uống.
Làm sao biết tinh thần nhóm đã hồi phục?
Một số dấu hiệu: mọi người lại đưa ý kiến trong họp, báo vướng mắc sớm như trước, đùa giỡn trở lại, và có thể nhắc đến thất bại mà không căng thẳng. Nếu sau vài tháng vẫn có người xin nghỉ liên tiếp hoặc nhóm tránh mọi việc có rủi ro, cần nói chuyện sâu hơn.
Nhóm thất bại liên tiếp nhiều lần thì người dẫn nên làm gì khác?
Khi thất bại lặp lại, nguyên nhân thường nằm ở những thứ lớn hơn từng dự án: mục tiêu không khả thi, thiếu nguồn lực, sai thành phần nhóm, hay chiến lược của đơn vị. Người dẫn nên nhìn lại các thất bại cùng lúc để tìm điểm chung và đưa lên cấp trên những vấn đề vượt quá phạm vi nhóm.