Phong cách lãnh đạo là kiểu hành xử mà một người dẫn dắt lặp đi lặp lại khi giao việc, ra quyết định và đối xử với người trong nhóm. Nó trả lời mấy câu rất cụ thể: ai là người chốt, người dẫn chú ý vào việc hay vào người nhiều hơn, kiểm soát chi tiết tới đâu, và lấy gì để khiến người khác muốn làm. Phong cách không phải tính cách, cũng không phải một nhãn dán suốt đời: cùng một người có thể rất chặt khi xưởng sắp trễ đơn và rất thoáng khi nhóm đang thử ý tưởng mới.
Bài này đi qua bốn trục mà giới nghiên cứu hay dùng để mô tả phong cách, những hiểu lầm khiến người ta tự xếp mình sai chỗ, và một cách làm trong hai tuần để nhìn ra phong cách thật của mình qua hành vi, không qua cảm nhận. Phần sáu phong cách theo Goleman và các lý thuyết lãnh đạo tổng quát chỉ được nhắc ở đây; mỗi thứ có bài riêng.
Phong cách là thứ lặp lại, không phải tính cách
Nhiều người nghe chữ "phong cách" là nghĩ tới tính cách: người này nóng, người kia hiền, nên phong cách cũng vậy. Thật ra hai thứ liên quan nhưng khác nhau. Tính cách là xu hướng tương đối bền của một con người, ví dụ hướng ngoại hay hướng nội, dễ lo âu hay điềm tĩnh. Phong cách lãnh đạo là lựa chọn hành vi lặp lại trong vai trò dẫn dắt: có hỏi ý nhóm trước khi chốt không, có giao cả việc lẫn quyền không, có nhắc người chậm ngay trong ngày hay để tới cuối tháng.
Một người hướng nội vẫn có thể có phong cách rất dân chủ: hỏi ý từng người bằng tin nhắn riêng rồi tổng hợp. Một người hoạt bát vẫn có thể rất độc đoán: nói nhiều, vui vẻ, nhưng mọi quyết định đều đã chốt trước khi họp. Vì phong cách là hành vi nên quan sát được, đếm được và đổi được. Đó cũng là lý do người có khí chất thường được mô tả bằng hành vi: nói ít mà rõ, giữ lời, bình tĩnh khi khó. Người ta không mô tả họ bằng "bản tính".
Hệ quả thực hành: muốn biết phong cách của mình, đừng hỏi "mình là người thế nào", hãy hỏi "tuần qua mình đã làm gì trong những lúc phải quyết, phải giao, phải sửa sai cho người khác".
Bốn trục hay dùng để mô tả phong cách lãnh đạo
Trục 1 — ai quyết. Đây là trục cổ nhất. Năm 1939, Kurt Lewin cùng Ronald Lippitt và Ralph White quan sát các nhóm trẻ em do người lớn dẫn theo ba kiểu: độc đoán (người dẫn tự quyết), dân chủ (bàn rồi quyết cùng) và tự do (để nhóm tự làm, gần như không dẫn). Kết quả hay được trích: nhóm dân chủ giữ được nhịp làm khi người dẫn vắng mặt, nhóm độc đoán năng suất khi có người đứng đó nhưng dễ chững khi người dẫn đi, nhóm tự do kém nhất. Đó là nghiên cứu nhỏ, trên trẻ em, nên chỉ nên coi là gợi mở chứ không phải định luật.
Trục 2 — chú ý vào việc hay vào người. Các nghiên cứu ở Đại học Ohio State và Đại học Michigan cuối thập niên 1940, 1950 tách hai nhóm hành vi gần như độc lập: lo cấu trúc công việc (giao rõ, đặt chuẩn, theo dõi tiến độ) và quan tâm con người (lắng nghe, tôn trọng, hỗ trợ). Robert Blake và Jane Mouton vẽ hai trục này thành "lưới quản trị" năm 1964. Điểm đáng nhớ: hai thứ không loại trừ nhau, một người có thể cao cả hai hoặc thấp cả hai.
Trục 3 — lấy gì để người khác muốn làm. Có người dẫn bằng trao đổi rõ ràng: làm đạt thì được thưởng, không đạt thì bị nhắc. Có người dẫn bằng ý nghĩa và tấm gương, khiến người ta làm hơn mức được yêu cầu. Giới nghiên cứu gọi hai kiểu này là lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi; phần lý thuyết đó có bài riêng ở trang về lãnh đạo quản trị, ở đây chỉ dùng như một trục để tự soi.
Trục 4 — kiểm soát chi tiết tới đâu. Trục này ít xuất hiện trong sách giáo khoa nhưng nhân viên cảm nhận rõ nhất: người dẫn chỉ giao kết quả và hạn, hay giao từng bước và hỏi tiến độ mỗi ngày. Mức kiểm soát hợp lý phụ thuộc vào tay nghề người nhận việc và rủi ro của việc, không phụ thuộc vào việc người dẫn có tin người hay không.
Bảng tự soi theo bốn trục
Bảng dưới không chấm điểm ai giỏi hơn ai. Mỗi trục đều có hai đầu, và mỗi đầu đều có lúc đúng. Thứ cần nhìn là mình đang nghiêng về đâu và có đổi được khi tình huống đòi hỏi hay không:
| Trục | Câu hỏi tự hỏi | Dấu hiệu nghiêng quá một đầu |
|---|---|---|
| Ai quyết | Tuần qua có quyết định nào mình hỏi ý nhóm trước khi chốt không? | Nhóm chỉ chờ lệnh; hoặc ngược lại, họp mãi không ai chốt |
| Việc hay người | Mình nhớ tiến độ từng đầu việc hay nhớ ai đang có chuyện riêng? | Việc chạy nhưng người lần lượt nghỉ; hoặc ai cũng vui mà việc trễ |
| Động lực | Ngoài thưởng phạt, mình đã nói với nhóm vì sao việc này đáng làm chưa? | Người ta làm đúng mức tối thiểu; hoặc nghe nhiều lời hay mà không rõ chuẩn |
| Mức kiểm soát | Có việc nào mình giao cả kết quả lẫn quyền tự chọn cách làm không? | Người giỏi bỏ đi vì bị soi; hoặc người mới lạc vì không ai chỉ |
Nếu trả lời "không" ở cả bốn câu hỏi bên trái, đó không phải lỗi đạo đức, mà là dấu hiệu bạn đang dẫn theo quán tính. Quán tính thường hình thành từ cách người sếp đầu tiên đối xử với mình.
Không có một phong cách tốt nhất cho mọi lúc
Câu hỏi "phong cách nào tốt nhất" nghe hợp lý nhưng gần như mọi dòng nghiên cứu sau những năm 1960 đều trả lời: còn tuỳ. Fred Fiedler cho rằng hiệu quả phụ thuộc vào độ khớp giữa người dẫn và tình huống; Paul Hersey và Ken Blanchard đề xuất đổi mức chỉ dẫn và hỗ trợ theo độ sẵn sàng của người nhận việc. Daniel Goleman, trong bài "Leadership That Gets Results" đăng Harvard Business Review năm 2000, dựa trên dữ liệu khảo sát của một công ty tư vấn và kết luận người dẫn có kết quả tốt nhất dùng linh hoạt nhiều phong cách thay vì trung thành với một kiểu.
Ở đời thường, điều này rất dễ thấy. Chị quản lý một cửa hàng tiện lợi ở Thủ Đức đêm có sự cố mất điện sẽ không mở cuộc họp lấy ý kiến; chị nói ngắn: ai trực quầy, ai gọi điện lực, ai kiểm tủ đông. Nhưng khi bàn cách xếp lại kệ hàng cho tháng Tết, cũng chị ấy nên hỏi nhân viên ca tối, vì họ biết khách giờ đó mua gì. Cùng một người, hai phong cách, cả hai đều đúng chỗ.
Cái sai không nằm ở việc chọn phong cách nào mà ở chỗ chỉ biết đúng một phong cách rồi dùng cho mọi tình huống. Người chỉ biết ra lệnh sẽ ra lệnh cả khi nhóm cần được hỏi. Người chỉ biết chiều lòng sẽ chiều cả khi đơn hàng sắp vỡ.
Hai tuần để nhìn ra phong cách thật của mình
Cảm nhận về bản thân thường lệch về phía dễ chịu: ai cũng nghĩ mình dân chủ hơn thực tế. Cách đáng tin hơn là ghi lại hành vi rồi đếm. Làm trong hai tuần làm việc bình thường, không chọn tuần đặc biệt:
- Mỗi tối dành năm phút ghi ba quyết định trong ngày mà bạn có tham gia: ai đề xuất, có hỏi ý ai không, ai chốt cuối cùng.
- Ghi lại mỗi lần giao việc: giao kết quả và hạn, hay giao từng bước; có nói lý do việc đó cần làm không.
- Đếm trong một cuộc họp nhóm: bạn nói bao nhiêu phần thời gian, đặt bao nhiêu câu hỏi, và bao nhiêu câu hỏi trong số đó thật sự chờ câu trả lời.
- Cuối tuần thứ hai, nhìn lại: nghiêng về đầu nào ở mỗi trục trong bảng phía trên. Viết một câu mô tả phong cách mình bằng hành vi, ví dụ "mình hay tự quyết, ít giải thích lý do, kiểm soát chặt với người mới lẫn người cũ".
- Hỏi hai hoặc ba người làm cùng, ưu tiên người dám nói thật, đúng một câu: "Có việc gì mình hay làm khiến bạn khó làm việc hơn không?" Ghi lại nguyên văn, không giải thích, không cãi.
- So câu tự mô tả với câu người khác nói. Chỗ lệch giữa hai câu thường là chỗ đáng sửa nhất.
Kết quả của hai tuần này không phải một cái nhãn. Nó là một danh sách ngắn hành vi cụ thể mà bạn muốn làm nhiều hơn hoặc ít đi, chẳng hạn "hỏi ý trước khi chốt với các việc ảnh hưởng tới lịch của cả nhóm".
Những hiểu lầm khiến người ta tự xếp mình sai chỗ
"Nghiêm khắc là độc đoán." Không hẳn. Một người đặt chuẩn cao và nhắc ngay khi sai vẫn có thể hỏi ý nhóm trước mọi quyết định lớn. Nghiêm là chuyện chuẩn mực, độc đoán là chuyện ai quyết.
"Dân chủ là mềm." Dân chủ đúng nghĩa là bàn kỹ rồi quyết rõ, có người chịu trách nhiệm cho quyết định. Họp mãi không chốt là thiếu quyết đoán, không phải dân chủ.
"Để nhân viên tự do là tin tưởng." Giao quyền cho người đã vững nghề là tin tưởng. Bỏ mặc người mới với một việc chưa từng làm là bỏ rơi, dù người dẫn gọi nó là "trao quyền".
"Phong cách phải giống sếp lớn." Bắt chước dáng nói, cách đập bàn của người ở trên thường cho ra một bản sao vụng. Người dẫn có khí chất lấy nguyên tắc của người mình phục, không lấy điệu bộ.
"Đổi phong cách là thiếu nhất quán." Nhất quán là giữ cùng nguyên tắc: công bằng, giữ lời, nói thật. Còn cách dẫn thì đổi theo việc là chuyện bình thường, miễn bạn nói rõ cho nhóm biết vì sao lúc này bạn chốt nhanh, lúc khác bạn hỏi ý.
Câu hỏi thường gặp
Phong cách lãnh đạo có phải là bẩm sinh không?
Một phần xu hướng có gốc từ tính cách, ví dụ người dễ lo âu hay muốn kiểm soát chi tiết. Nhưng phong cách là hành vi, nên học được. Phần lớn người dẫn dắt hình thành phong cách từ người sếp đầu tiên và từ những lần thành công, thất bại sớm; nhìn ra điều đó là bước đầu để chọn lại.
Nên dùng bài trắc nghiệm phong cách lãnh đạo trên mạng không?
Có thể dùng để khởi động suy nghĩ, nhưng đừng coi kết quả là chẩn đoán. Phần lớn bài trắc nghiệm đo cách bạn tự nhìn mình, mà cách tự nhìn thường đẹp hơn thực tế. Nhật ký hành vi hai tuần và vài câu góp ý thật từ người làm cùng cho bức tranh đáng tin hơn.
Phong cách lãnh đạo khác phong thái lãnh đạo thế nào?
Phong cách trả lời câu hỏi "dẫn bằng cách nào": ai quyết, giao việc ra sao. Phong thái là cách một người hiện diện: bình tĩnh hay hấp tấp, nói rõ hay vòng vo, giữ lời hay không. Một người có thể có phong cách dân chủ nhưng phong thái lộn xộn, khiến buổi bàn bạc thành mớ hỗn độn.
Người mới được giao dẫn nhóm nên bắt đầu bằng phong cách nào?
Không có công thức chung, nhưng thường an toàn khi bắt đầu bằng nghe nhiều và giải thích lý do của mỗi quyết định. Chuyện tuần đầu làm trưởng nhóm có bài riêng ở trang về lộ trình sự nghiệp; ở đây chỉ lưu ý đừng vội đổi phong cách cũ của nhóm khi chưa hiểu vì sao nó tồn tại.
Văn hoá Việt Nam có hợp với lãnh đạo dân chủ không?
Nhiều nơi làm việc ở Việt Nam quen thứ bậc, nhân viên ngại nói trước sếp, nên hỏi ý giữa cuộc họp đông thường chỉ nhận im lặng. Điều đó không có nghĩa dân chủ không hợp, mà là cách hỏi phải khác: hỏi riêng, hỏi bằng tin nhắn, hỏi từng người một câu cụ thể thay vì câu "mọi người thấy sao".
Có nên nói thẳng với nhóm phong cách mình định theo không?
Nói về nguyên tắc thì nên, ví dụ "việc ảnh hưởng tới lịch của cả nhóm thì mình sẽ hỏi trước, việc khẩn thì mình chốt rồi giải thích sau". Tự gắn nhãn kiểu "mình là người dân chủ" thì không cần; nhóm sẽ đánh giá bằng việc bạn làm, không bằng lời tự giới thiệu.