Vai trò quyết định của người lãnh đạo gồm bốn việc: khởi xướng thay đổi (Mintzberg gọi là vai trò doanh nhân), xử lý xáo trộn khi có sự cố, phân bổ nguồn lực, và thương lượng thay mặt đơn vị. Đây là nhóm vai trò mà nhiều người nghĩ tới đầu tiên khi nói "làm sếp", nhưng thực tế nó dựa trên hai nhóm kia: không có quan hệ thì không ai thi hành quyết định, không có thông tin thì quyết định đoán mò.
Người dẫn giỏi không phải người quyết nhiều nhất, mà là người biết loại quyết định nào phải tự gánh, loại nào giao xuống, và quyết thế nào để nhóm hiểu vì sao. Bài này đi qua từng vai trò trong bốn vai trò bằng một ví dụ xuyên suốt, chủ một chuỗi ba tiệm bánh, rồi nêu các lỗi hay gặp và cách tự kiểm cách mình đang quyết.
Khởi xướng: người dẫn là người đề xuất thay đổi
Vai trò này là gì. Mintzberg dùng chữ "doanh nhân" theo nghĩa rộng: người dẫn tìm cơ hội cải tiến trong đơn vị mình và khởi động các dự án thay đổi, từ đổi quy trình, thêm sản phẩm, tới sắp lại cách làm. Ông quan sát thấy các giám đốc thường cùng lúc giữ nhiều dự án nhỏ, mỗi dự án đi từng bước ngắn.
Ví dụ. Anh Quân có ba tiệm bánh ở Huế. Nhìn sổ bán hàng, anh thấy bánh mặn bán hết trước 9 giờ sáng, còn bánh ngọt tồn tới chiều. Anh khởi xướng thử nướng thêm một mẻ bánh mặn lúc 7 giờ ở một tiệm trong hai tuần, đo lại, rồi mới quyết có mở rộng không.
Điều làm khởi xướng thành công. Thử nhỏ trước khi đổi lớn, có tiêu chí đo kết quả từ đầu, và để người trực tiếp làm tham gia thiết kế. Người thợ nướng ca sáng biết mẻ 7 giờ có làm kịp không hơn ai hết.
Điều làm khởi xướng thất bại. Khởi động mười dự án cùng lúc rồi để chín cái chết dần. Nhóm sẽ học rằng mỗi ý tưởng mới của sếp chỉ là cơn gió, và lần sau không ai nhiệt tình nữa.
Xử lý xáo trộn: các bước khi sự cố xảy ra
Vai trò xử lý xáo trộn xuất hiện khi có việc ngoài kế hoạch: nhân viên nghỉ đột ngột, máy hỏng, khách khiếu nại lớn, nhà cung cấp giao thiếu. Mintzberg nhấn mạnh sự cố không chỉ đến từ quản lý kém; tổ chức tốt đến đâu cũng có sự cố. Điều khác nhau là cách người dẫn phản ứng. Trình tự dưới đây dùng được cho phần lớn sự cố nhỏ ở một cơ sở:
- Giữ an toàn trước: con người, rồi tài sản, rồi tiến độ. Nếu lò nướng có mùi khét bất thường, tắt lò trước khi nghĩ tới đơn hàng.
- Nói ngắn, phân việc rõ trong vài phút đầu: ai làm gì, báo lại cho ai. Lúc này phong cách mệnh lệnh là hợp lý.
- Hỏi đủ để biết chuyện gì đang xảy ra, chưa tìm lỗi ai. Câu "chuyện gì đang diễn ra" có ích hơn câu "ai làm".
- Báo cho người bị ảnh hưởng: khách đang chờ, cấp trên, đơn vị phối hợp. Báo sớm kèm mốc dự kiến tốt hơn báo muộn kèm lời giải thích.
- Khi tình hình đã ổn, mới cùng nhóm tìm nguyên nhân gốc, tập trung vào quy trình hơn là cá nhân.
- Chốt một thay đổi nhỏ để lần sau không lặp lại, và giao người theo dõi.
Ở ví dụ tiệm bánh: một sáng thứ Bảy, thợ chính ở tiệm thứ hai ốm. Anh Quân điều thợ phụ từ tiệm một sang, cắt bớt hai loại bánh khó làm trong ngày, nhắn cho các khách đặt bánh sinh nhật xác nhận giờ lấy. Tuần sau anh bàn với hai thợ phụ chuyện học thêm công thức để có người thay khi cần.
Phân bổ nguồn lực: tiền, người, và thời gian của chính mình
Phân bổ nguồn lực là quyết định ai làm gì, tiền chi cho đâu, việc nào làm trước. Mintzberg chỉ ra một điểm hay bị bỏ qua: nguồn lực đầu tiên người dẫn phân bổ là thời gian của chính mình. Lịch làm việc của người dẫn cho nhóm biết điều gì quan trọng thật, hơn mọi lời tuyên bố. Một trưởng phòng nói "khách hàng là trên hết" mà cả tuần không gặp khách nào thì nhóm sẽ tin vào lịch, không tin vào lời.
Với tiền và người, người dẫn ở cơ sở nhỏ thường quyết theo cảm tính: ai kêu to được chia trước. Cách quyết chắc hơn là đặt hai ba tiêu chí rõ và dùng nhất quán. Anh Quân, khi có một khoản tiền để nâng cấp thiết bị, đặt ba tiêu chí: thiết bị nào hỏng sẽ làm dừng bán, thiết bị nào giúp làm thêm sản phẩm bán chạy, thiết bị nào giảm việc nặng cho thợ. Chiếc tủ ủ bột ở tiệm hai đạt cả ba tiêu chí nên được mua trước chiếc máy đánh trứng mới mà thợ tiệm một xin từ lâu.
Điều quan trọng không kém là nói lý do với người không được chia. Thợ tiệm một vẫn không vui, nhưng khi nghe ba tiêu chí và biết máy đánh trứng nằm trong kế hoạch quý sau, họ hiểu đó là thứ tự ưu tiên chứ không phải thiên vị. Phân bổ nguồn lực mà không giải thích là cách nhanh nhất để mất lòng tin của những người làm tốt mà ít lên tiếng.
Thương lượng: người dẫn ngồi bàn thay đơn vị
Vai trò thương lượng xuất hiện khi người dẫn đại diện đơn vị bàn với nhà cung cấp, khách hàng lớn, chủ mặt bằng, hay với phòng ban khác về chia người, chia ngân sách. Mintzberg giải thích vì sao người đứng đầu phải ngồi bàn: chỉ người đó vừa có thông tin đầy đủ, vừa có quyền cam kết nguồn lực ngay tại chỗ. Một nhân viên được cử đi thương lượng mà mọi điểm đều phải "về hỏi lại sếp" thì bên kia sẽ chờ gặp sếp.
Ở tiệm bánh, anh Quân tự ngồi với nhà cung cấp bột khi họ báo tăng giá, vì anh biết sản lượng ba tiệm, biết có thể chuyển một phần sang loại bột khác, và có quyền ký đơn hàng dài hạn đổi lấy giá ổn định. Phần cách ứng xử trên bàn thương lượng, giữ bình tĩnh, nêu yêu cầu, nói không, được bàn kỹ trong danh mục về phong thái đàm phán; ở đây chỉ nhấn mạnh rằng thương lượng là một vai trò quyết định, vì mỗi nhượng bộ là một lần phân bổ nguồn lực.
Tự gánh, hỏi ý hay giao hẳn: phân loại quyết định
Một người dẫn quyết mọi thứ sẽ kiệt sức và làm nhóm thụ động; một người dẫn đẩy mọi thứ xuống sẽ bị coi là né trách nhiệm. Phân loại trước giúp tránh cả hai. Bảng dưới là cách phân loại gọn cho cơ sở nhỏ, lấy từ ví dụ tiệm bánh:
| Loại quyết định | Ví dụ ở tiệm bánh | Ai chốt | Cách làm |
|---|---|---|---|
| Ảnh hưởng an toàn, pháp lý, tài chính lớn | Đổi nhà cung cấp bột, ký hợp đồng thuê mặt bằng | Chủ tự chốt | Hỏi thông tin từ thợ, nói rõ lý do khi chốt |
| Ảnh hưởng cách làm của cả nhóm | Đổi giờ nướng mẻ đầu, xếp lại khu đóng gói | Chủ chốt sau khi hỏi ý | Hỏi riêng từng thợ, thử hai tuần rồi mới cố định |
| Thuộc chuyên môn hằng ngày | Chỉnh độ nở của bột theo thời tiết | Thợ chính tự quyết | Chủ chỉ đặt chuẩn đầu ra, không can thiệp từng mẻ |
| Việc lặt vặt lặp lại | Đặt thêm hộp giấy, túi đựng | Nhân viên được giao | Đặt hạn mức chi, vượt mức thì báo |
Bảng này nên được nói ra với nhóm, không chỉ nằm trong đầu người dẫn. Khi thợ chính biết chỉnh bột là việc của mình, anh ấy không cần gọi chủ lúc 5 giờ sáng; khi chủ biết đổi nhà cung cấp là việc của mình, chủ không đẩy câu hỏi đó cho thợ.
Nói ra quyết định thế nào để nhóm làm theo
Quyết đúng mà nói sai thì nhóm vẫn làm hỏng. Một quyết định được truyền đạt tốt thường có bốn phần, nói trong vài câu: quyết định là gì, vì sao chọn nó thay vì phương án khác, điều gì thay đổi với từng người, và khi nào sẽ xem lại. Khi đổi giờ nướng, anh Quân nói với nhóm thế này: "Từ thứ Hai, tiệm hai nướng thêm mẻ bánh mặn lúc 7 giờ. Lý do là sổ bán ba tuần qua bánh mặn hết trước 9 giờ. Ca sáng đến sớm hơn nửa tiếng, bù lại được về sớm nửa tiếng. Hai tuần sau mình xem số rồi quyết giữ hay bỏ."
Câu nói ấy không dài, nhưng trả lời trước những câu hỏi mà nếu không nói, nhóm sẽ tự hỏi nhau sau lưng. Nó cũng cho thấy người dẫn đã nghĩ tới người phải đến sớm, chứ không chỉ nghĩ tới doanh số. Ngược lại, một quyết định chỉ được thông báo bằng một dòng tin nhắn "từ mai nướng mẻ 7 giờ nhé" sẽ được thi hành, nhưng thi hành kiểu cầm chừng.
Phần "khi nào xem lại" thường bị bỏ, trong khi nó làm quyết định dễ được chấp nhận nhất: nhóm biết đây không phải lệnh vĩnh viễn, và ý kiến của họ sau hai tuần thử có chỗ để được nghe.
Bốn vai trò quyết định: câu hỏi tự kiểm
Mỗi vai trò có một câu hỏi giúp người dẫn soi lại cách mình đang quyết. Trả lời thật lòng trong năm phút cuối tuần là đủ:
| Vai trò | Câu hỏi tự kiểm | Dấu hiệu đang trượt |
|---|---|---|
| Khởi xướng | Quý này mình đang thử thay đổi gì, đo bằng gì? | Không thử gì cả; hoặc thử quá nhiều mà không đo |
| Xử lý xáo trộn | Sự cố gần nhất mình phản ứng trong mấy phút, có tìm lỗi người trước không? | Nhóm giấu sự cố vì sợ bị mắng |
| Phân bổ nguồn lực | Lịch tuần này của mình có khớp với điều mình nói là quan trọng không? | Ai kêu to được chia trước; người lặng lẽ thiệt |
| Thương lượng | Lần gần nhất ngồi bàn, mình có đủ thông tin và quyền để cam kết không? | Hứa thay nhóm điều chưa hỏi; hoặc chuyện gì cũng "về hỏi lại" |
Người dẫn không cần giỏi đều cả bốn. Nhưng nếu thấy mình né hẳn một vai trò, ví dụ chưa bao giờ khởi xướng thay đổi nào, đó là dấu hiệu đơn vị đang đứng yên dù trông vẫn bận.
Câu hỏi thường gặp
Người dẫn nên tự quyết hay để nhóm quyết?
Phụ thuộc vào loại quyết định. Quyết định khẩn, liên quan an toàn, hoặc cần thông tin chỉ người dẫn có thì nên tự quyết rồi giải thích. Quyết định ảnh hưởng trực tiếp tới cách làm việc của nhóm và nhóm có thông tin tốt hơn thì nên hỏi ý hoặc giao hẳn. Điều quan trọng là nói rõ trước ai sẽ chốt.
Quyết sai thì người dẫn nên làm gì?
Nhận phần sai của mình rõ ràng, sửa nhanh, và nói với nhóm mình học được gì. Người dẫn sợ nhận sai thường cố bảo vệ quyết định cũ quá lâu, làm thiệt hại lớn hơn. Chuyện nhận lỗi trước nhóm của trưởng nhóm mới có bài riêng ở trang về lộ trình sự nghiệp.
Làm sao phân bổ thời gian của chính mình cho đúng?
Ghi lại lịch thật của hai tuần, chia thành ba phần: việc chỉ mình làm được, việc người khác làm được nếu được kèm, và việc không cần làm. Thường phần thứ hai chiếm nhiều hơn ta nghĩ. Mỗi tháng chuyển một đầu việc từ phần hai sang người trong nhóm.
Khởi xướng thay đổi khi nhóm không muốn đổi thì sao?
Bắt đầu bằng thử nhỏ, có thời hạn và tiêu chí đo, để nhóm thấy đây là thí nghiệm chứ chưa phải lệnh vĩnh viễn. Mời người hay phản đối nhất tham gia thiết kế cách thử, vì họ thường thấy rõ rủi ro. Nếu kết quả không tốt, dám dừng; nhóm sẽ tin bạn hơn ở lần sau.
Thương lượng có cần người dẫn tự làm không, hay giao cho người giỏi đàm phán?
Có thể cử người giỏi ngồi bàn, nhưng phải giao kèm quyền: biên độ được nhượng, điểm không được vượt. Nếu không, người được cử chỉ là người đưa tin, bên kia sẽ đòi gặp người có quyền. Những thương lượng ảnh hưởng lớn tới đơn vị thì người dẫn nên có mặt.