Khi chưa đủ thông tin, người dẫn dắt vẫn quyết được nếu làm ba việc: phân biệt quyết định nào đảo ngược được và quyết định nào không, đặt một hạn chót cho việc tìm hiểu thay vì chờ cho đến khi chắc chắn, và nói rõ với nhóm mình đang chắc đến đâu, sẽ xem lại khi nào. Phần khó không nằm ở kỹ thuật mà ở việc chịu được khả năng mình sai trước mặt người khác.
Bài này không bàn mô hình ra quyết định nhanh trong tình huống khẩn cấp hay các kỹ thuật phân tích quyết định; những phần đó có ở các trang chuyên về điều phối và quản trị. Ở đây tập trung vào phía bản lĩnh: vì sao người dẫn hay trì hoãn, cái giá của trì hoãn, và cách giữ vững tinh thần khi phải chốt một việc mà chưa ai biết chắc kết quả.
Vì sao người dẫn dắt hay chờ thêm thông tin
Chờ thêm thông tin thường có vẻ là thận trọng. Nhưng nhiều khi nó là cách tránh cảm giác khó chịu khi phải chịu trách nhiệm. Nếu quyết định sau khi có thêm dữ liệu mà vẫn sai, người dẫn vẫn bảo được rằng mình đã làm hết sức; nếu quyết định sớm mà sai, người ta sẽ hỏi sao vội thế. Nỗi sợ bị đánh giá này thường mạnh hơn chính rủi ro của quyết định.
Một lý do khác là ảo tưởng rằng thông tin thêm luôn làm quyết định tốt hơn. Thực ra, sau một mức nhất định, thông tin thêm chỉ làm người ta tự tin hơn chứ không chính xác hơn, trong khi thời gian trôi qua có giá thật: khách đi tìm nơi khác, đối thủ đi trước, nhóm đứng chờ, cơ hội đóng lại. Câu hỏi nên đặt không phải “mình đã đủ chắc chưa” mà là “thông tin còn thiếu có thể thay đổi quyết định không, và chờ nó tốn bao nhiêu”.
Phân loại quyết định trước khi quyết
Trong thư gửi cổ đông năm 2015, người sáng lập Amazon là Jeff Bezos chia quyết định làm hai loại: loại một như cánh cửa một chiều, đi qua rồi khó quay lại; loại hai như cánh cửa hai chiều, sai thì quay lại được với chi phí nhỏ. Ông cho rằng tổ chức lớn hay sai ở chỗ xử lý mọi quyết định với sự thận trọng của loại một. Cách chia này dùng được ở mọi quy mô:
| Đặc điểm | Đảo ngược được | Khó đảo ngược |
|---|---|---|
| Ví dụ ở cơ sở nhỏ | Thử giờ mở cửa mới, đổi cách bày hàng, thử một nhà cung cấp cho một lô nhỏ | Ký hợp đồng thuê mặt bằng năm năm, cho một người nghỉ việc, đầu tư máy móc lớn |
| Mức thông tin nên có | Vừa đủ để thấy không có rủi ro lớn | Càng nhiều càng tốt trong thời gian cho phép |
| Ai nên quyết | Có thể giao cho người gần việc nhất | Người chịu trách nhiệm cao nhất, có tham vấn |
| Cách quyết | Quyết nhanh, đặt mốc xem lại | Cân nhắc phương án, hỏi ý kiến, có thể thử nhỏ trước |
| Sai lầm hay gặp | Bàn quá lâu như thể không quay lại được | Quyết vội vì muốn xong cho nhẹ đầu |
Phần lớn quyết định hằng ngày của người dẫn dắt thuộc loại đảo ngược được. Nhận ra điều đó giúp giảm hẳn áp lực: không phải mọi lựa chọn đều là chuyện sống còn. Cũng nên tìm cách biến quyết định khó đảo ngược thành dễ đảo ngược hơn, ví dụ thuê thử ngắn hạn, thử với một lô nhỏ, tuyển thử việc, trước khi cam kết lớn.
Đặt hạn chót cho việc tìm hiểu
Thay vì chờ đến khi chắc chắn, người dẫn có thể đặt khung rõ cho quá trình tìm hiểu:
- Viết ra câu hỏi quyết định trong một câu: “Có nhận thêm mặt bằng thứ hai từ tháng Một không?”
- Liệt kê ba đến năm thông tin mà nếu biết thì quyết định có thể thay đổi. Những thông tin không thay đổi được quyết định thì không cần chờ.
- Đặt hạn chót cho việc thu thập, tương xứng với tầm quan trọng: vài giờ cho quyết định nhỏ, vài ngày cho quyết định vừa, vài tuần cho quyết định lớn.
- Đến hạn thì quyết với những gì đang có, trừ khi có lý do cụ thể để gia hạn một lần, và lý do đó phải được nói ra.
- Ghi lại quyết định cùng lý do và giả định chính tại thời điểm đó, để sau này đánh giá công bằng.
Việc ghi lại lý do và giả định rất quan trọng cho bản lĩnh lâu dài. Khi kết quả xấu, người dẫn có thể nhìn lại xem quyết định có hợp lý với thông tin lúc đó không, hay chỉ là gặp không may. Không phân biệt hai điều này, người ta dễ rút ra bài học sai và lần sau càng sợ quyết định hơn.
Quyết định tốt khác kết quả tốt
Một quyết định hợp lý vẫn có thể cho kết quả xấu vì những yếu tố không ai lường được, và một quyết định liều vẫn có thể gặp may. Người chơi bài chuyên nghiệp và các nhà nghiên cứu ra quyết định hay nhắc nhau điều này: đánh giá quyết định theo kết quả là một thiên kiến phổ biến. Trong công việc, nó khiến người ta khen những quyết định may mắn và trách những quyết định đúng nhưng không gặp thời.
Với người dẫn dắt, hiểu điều này giúp đứng vững hơn. Khi một quyết định cho kết quả xấu, câu hỏi đầu tiên là: với thông tin và thời gian lúc đó, quyết định có hợp lý không? Nếu có, việc cần làm là xử lý hậu quả và xem có tín hiệu nào lẽ ra nên để ý, chứ không phải tự dằn vặt. Nếu không, đó là bài học thật. Áp dụng cùng cách nhìn cho quyết định của cấp dưới cũng giúp nhóm dám quyết hơn, vì họ biết sẽ được đánh giá công bằng.
Nói với nhóm về một quyết định chưa chắc chắn
Nói rõ mức độ chắc chắn. Thay vì tỏ ra chắc chắn tuyệt đối, người dẫn nói thẳng: “Với những gì đang biết, phương án này hợp lý nhất. Còn hai điều chưa rõ là phản ứng của khách và chi phí vận chuyển.” Nhóm thường tin người nói thật về giới hạn của mình hơn người lúc nào cũng chắc chắn.
Nói rõ khi nào sẽ xem lại. “Sau bốn tuần, mình nhìn lại doanh số và quyết định giữ hay đổi.” Mốc xem lại giúp nhóm yên tâm rằng quyết định không phải bất di bất dịch.
Nói rõ những tín hiệu sẽ khiến đổi hướng. Ví dụ: nếu tỷ lệ trả hàng vượt một mức nhất định thì dừng thử. Nhóm sẽ biết cần để ý gì và báo khi nào.
Đã quyết thì thực hiện hết lòng. Một quyết định chưa chắc chắn mà thực hiện nửa vời thì không bao giờ biết nó đúng hay sai. Trong thời gian thử, cả nhóm làm hết sức theo phương án đã chọn.
Sống với khả năng sai
Phần khó nhất về tâm lý là chấp nhận mình sẽ sai một tỷ lệ nhất định. Người dẫn dắt quyết định nhiều, nên dù quyết khá tốt, số lần sai tuyệt đối vẫn nhiều. Người không chịu được điều này thường rơi vào hai lối: không quyết gì, đẩy mọi thứ lên trên hoặc chờ mãi, hoặc quyết rồi không chịu nhìn nhận khi sai. Cả hai đều làm nhóm mất phương hướng.
Một cách nghĩ giúp ích là coi mỗi quyết định như một phép thử có giả định. Khi phép thử cho kết quả khác dự kiến, đó là thông tin mới chứ không phải bằng chứng mình kém. Đổi hướng khi có dữ kiện mới là dấu hiệu của bản lĩnh, không phải của sự thiếu kiên định. Điều phân biệt hai thứ là lý do: đổi vì dữ kiện mới thì nói rõ dữ kiện đó; còn đổi vì áp lực hay vì người cuối cùng nói chuyện với mình thì nhóm sẽ nhận ra và mất tin tưởng.
Ví dụ giả định: chủ tiệm bánh quyết mở thêm ca tối
Chủ một tiệm bánh ở Huế cân nhắc mở thêm ca tối đến chín giờ. Thông tin còn thiếu: lượng khách buổi tối thật sự bao nhiêu, nhân viên có muốn làm ca muộn không, chi phí điện và nhân công thêm. Chị nhận ra đây là quyết định đảo ngược được, nên không làm khảo sát dài. Chị hỏi nhân viên trong một tuần, tính chi phí thêm, rồi quyết thử sáu tuần chỉ vào thứ Sáu, thứ Bảy.
Chị nói rõ với nhóm: mục tiêu là doanh thu ca tối đủ bù chi phí ca, sau sáu tuần sẽ xem lại, nếu ba tuần liền không đủ thì dừng sớm. Kết quả: thứ Bảy đạt, thứ Sáu không. Chị giữ thứ Bảy, bỏ thứ Sáu. Nếu chị chờ “có đủ số liệu” mới quyết, sẽ không bao giờ có số liệu, vì số liệu chỉ có được khi đã thử.
Dấu hiệu mình đang trì hoãn chứ không phải thận trọng
Thận trọng và trì hoãn nhìn từ ngoài khá giống nhau. Vài dấu hiệu giúp tự kiểm:
- Mình liên tục xin thêm số liệu, nhưng khi có thì không đọc kỹ hoặc lại xin loại khác.
- Không nói được thông tin nào còn thiếu sẽ làm thay đổi lựa chọn.
- Mỗi lần nghĩ đến việc phải chốt thì thấy khó chịu và chuyển sang việc khác dễ hơn.
- Nhóm đã hỏi nhiều lần “bao giờ có quyết định” và câu trả lời luôn là “tuần sau”.
- Mình mong ai đó, cấp trên hay hoàn cảnh, quyết thay.
- Đã có ít nhất một cơ hội mất đi trong lúc chờ mà không ai nhắc lại.
Thấy từ ba dấu hiệu trở lên, hãy đặt ngay một hạn chót cụ thể và nói ra với một người khác để có cam kết. Đôi khi chỉ cần nói thành lời “thứ Sáu này mình sẽ chốt” là đủ để thoát khỏi vòng chờ đợi. Nếu vẫn thấy khó, thử viết hai đoạn ngắn: điều gì xảy ra nếu chọn phương án A rồi sai, điều gì xảy ra nếu chọn B rồi sai. Thường cả hai kịch bản xấu đều xử lý được, và nhìn thấy điều đó trên giấy giúp nỗi sợ nhỏ lại.
Câu hỏi thường gặp
Bao nhiêu thông tin là đủ để quyết?
Không có tỷ lệ chung. Với quyết định đảo ngược được, chỉ cần đủ để thấy không có rủi ro lớn khó chịu được. Với quyết định khó đảo ngược, cần thu thập kỹ hơn nhưng vẫn nên có hạn chót. Câu hỏi hữu ích là thông tin còn thiếu có làm thay đổi lựa chọn không; nếu không, không cần chờ.
Có nên hỏi ý kiến nhóm trước mọi quyết định không?
Không cần cho mọi quyết định. Quyết định ảnh hưởng nhiều đến công việc của nhóm, hoặc nhóm có thông tin mà người dẫn không có, thì nên hỏi. Quyết định nhỏ, gấp, hoặc nhóm không có thêm thông tin thì người dẫn tự quyết và thông báo, kèm lý do ngắn.
Làm sao để không mất ngủ vì một quyết định lớn?
Ghi lại quyết định, lý do và mốc xem lại giúp đầu óc không phải giữ mọi thứ. Nói chuyện với một người tin cậy cũng giúp. Nếu lo lắng kéo dài nhiều tuần, ảnh hưởng đến giấc ngủ và công việc, nên cân nhắc tìm đến chuyên gia sức khoẻ tâm thần.
Cấp trên trách vì quyết định sai thì nên nói gì?
Nhận trách nhiệm về quyết định, trình bày ngắn thông tin và lý do lúc quyết, những gì đã học được và việc đang làm để xử lý hậu quả. Không đổ cho cấp dưới hay hoàn cảnh. Nếu đã ghi lại quyết định từ trước, việc trình bày sẽ dễ và đáng tin hơn nhiều.
Người dẫn dắt trẻ có nên quyết mạnh tay để khẳng định mình không?
Quyết nhanh với những việc đảo ngược được là tốt, nhưng quyết mạnh tay với những việc khó đảo ngược chỉ để chứng tỏ thì rủi ro. Uy tín đến từ những quyết định hợp lý và việc giữ lời về mốc xem lại, hơn là từ tốc độ hay sự cứng rắn.