Với người đứng mũi chịu sào, cách chống căng thẳng có bằng chứng tốt nhất không nằm ở mẹo thư giãn mà ở ba lớp: nhìn lại cách mình đánh giá tình huống, xử lý phần việc gây áp lực mà mình kiểm soát được, và giữ nền thể chất cùng những mối quan hệ chống đỡ. Trưởng nhóm, chủ cơ sở, quản lý cấp trung chịu một kiểu căng thẳng riêng: phải quyết khi chưa chắc, phải gánh hậu quả cho người khác, và thường không có ai để than.
Bài này không giải thích căng thẳng là gì về mặt sinh học; phần đó có ở các trang chuyên về phát triển cá nhân. Ở đây tập trung vào những điều người dẫn dắt làm được trong tuần làm việc của mình, có dẫn nghiên cứu khi chắc, và nói rõ khi nào căng thẳng đã vượt khỏi chuyện tự xoay xở và cần gặp chuyên gia sức khoẻ tâm thần.
Căng thẳng của người dẫn dắt khác ở đâu
Nhân viên căng thẳng vì khối lượng việc và vì sếp; người dẫn dắt căng thẳng vì những thứ đó cộng thêm trách nhiệm cho kết quả của người khác. Một quyết định sai không chỉ làm mình mất điểm mà có thể làm cả nhóm làm thêm giờ, có người mất thưởng, có khách bỏ đi. Thêm vào đó là sự cô đơn của vị trí: người dẫn khó than phiền với cấp dưới vì sợ làm họ lo, khó than với cấp trên vì sợ bị coi là không đủ sức.
Còn một kiểu áp lực ít được gọi tên: phải tỏ ra bình tĩnh khi bên trong không bình tĩnh. Người dẫn biết nhóm đang nhìn mình để đoán tình hình nghiêm trọng đến đâu, nên thường kìm nén cảm xúc trong giờ làm. Kìm nén trong ngắn hạn là cần thiết, nhưng nếu không có lúc nào và chỗ nào để xả ra, căng thẳng tích luỹ và lộ ra ở những chỗ khác: mất ngủ, cáu với người nhà, quyết định vội để cho xong. Nhận ra cấu trúc này là bước đầu để không tự trách mình là yếu đuối.
Thẩm định lại tình huống: điều Lazarus và Folkman chỉ ra
Trong cuốn Stress, Appraisal, and Coping năm 1984, Richard Lazarus và Susan Folkman mô tả căng thẳng như kết quả của hai phép đánh giá. Thẩm định sơ cấp hỏi tình huống này có đe doạ, gây hại hay là thách thức với mình không. Thẩm định thứ cấp hỏi mình có đủ nguồn lực để đối phó không. Căng thẳng nặng nhất khi tình huống được đánh giá là đe doạ lớn và nguồn lực được đánh giá là thiếu.
Mô hình này cho người dẫn một chỗ để can thiệp: không phải thay đổi tình huống ngay, mà kiểm lại hai phép đánh giá. Tình huống có thật sự đe doạ như cảm nhận đầu tiên không, hay là khó nhưng xử lý được? Mình có thật sự thiếu nguồn lực, hay đang quên những người có thể giúp, những phương án đã từng dùng? Các nghiên cứu về sau, như của Jeremy Jamieson và cộng sự năm 2010, cho thấy khi người ta được hướng dẫn coi sự hồi hộp của cơ thể là năng lượng giúp làm bài thay vì dấu hiệu sắp hỏng, kết quả bài thi khá hơn. Điều này không có nghĩa là tự nhủ “mọi thứ đều ổn”, mà là nhìn tình huống đúng kích thước của nó.
Hai kiểu đối phó và khi nào dùng kiểu nào
Lazarus và Folkman chia cách đối phó thành hai nhóm lớn. Không nhóm nào luôn tốt hơn; điều quan trọng là khớp với việc mình có kiểm soát được tình huống hay không:
| Kiểu đối phó | Là gì | Hợp khi | Ví dụ cho người dẫn dắt |
|---|---|---|---|
| Tập trung vào vấn đề | Hành động để thay đổi nguồn gây căng thẳng | Tình huống còn thay đổi được | Chia nhỏ dự án trễ, xin thêm người, đàm phán lại hạn |
| Tập trung vào cảm xúc | Điều chỉnh phản ứng cảm xúc của chính mình | Tình huống đã xảy ra, không đổi được | Chấp nhận mất khách, tìm người để kể, nghỉ ngơi có chủ đích |
| Né tránh kéo dài | Không nghĩ, không làm gì với vấn đề | Hiếm khi có ích lâu dài | Không mở hộp thư vì sợ tin xấu, trì hoãn cuộc nói chuyện khó |
Người dẫn dắt hay mắc một trong hai lệch. Lệch thứ nhất là chỉ biết đối phó bằng hành động, nên khi gặp việc không đổi được thì càng làm càng mệt. Lệch thứ hai là chỉ lo xoa dịu cảm xúc trong khi việc vẫn có thể sửa. Câu hỏi đơn giản trước mỗi nguồn căng thẳng: phần nào mình còn thay đổi được, phần nào không.
Một quy trình mười lăm phút khi căng thẳng dồn lên
Khi nhiều việc cùng đổ xuống, đầu óc dễ chạy vòng. Quy trình ngắn sau giúp chuyển từ cảm giác quá tải sang danh sách việc cụ thể:
- Viết ra mọi thứ đang đè lên trên một tờ giấy, mỗi thứ một dòng, kể cả chuyện nhỏ. Đưa ra khỏi đầu đã giảm bớt phần nào gánh nặng.
- Đánh dấu cạnh mỗi dòng: mình kiểm soát được, ảnh hưởng được một phần, hay hoàn toàn ngoài tầm.
- Với việc kiểm soát được, viết một bước tiếp theo nhỏ nhất có thể làm trong hôm nay.
- Với việc ảnh hưởng được một phần, ghi tên người cần nói chuyện và nói gì.
- Với việc ngoài tầm, viết một câu chấp nhận ngắn, ví dụ “quyết định của khách, không đổi được, chuẩn bị cho trường hợp xấu”, rồi gạch khỏi danh sách hôm nay.
Quy trình này áp dụng trực tiếp ý tưởng khớp kiểu đối phó với mức kiểm soát. Nó không làm biến mất áp lực, nhưng thường làm áp lực thành những việc có tên, và việc có tên thì dễ đối mặt hơn một khối lo lắng không rõ hình dạng.
Nền thể chất: những điều có bằng chứng mạnh
Giấc ngủ. Các hiệp hội y học giấc ngủ khuyến nghị người trưởng thành ngủ từ bảy giờ mỗi đêm trở lên. Thiếu ngủ làm phản ứng cảm xúc mạnh hơn và khả năng cân nhắc kém đi, đúng hai thứ người dẫn cần nhất khi căng thẳng. Cắt giấc ngủ để làm thêm việc thường là phép tính lỗ.
Vận động đều. Tổ chức Y tế Thế giới khuyến nghị người trưởng thành vận động cường độ vừa từ một trăm năm mươi đến ba trăm phút mỗi tuần. Nhiều nghiên cứu cho thấy vận động đều liên quan đến tâm trạng tốt hơn và giảm triệu chứng lo âu. Đi bộ nhanh ba mươi phút năm ngày một tuần đã đạt mức tối thiểu.
Thở chậm khi cần hạ nhịp tức thì. Thở ra dài hơn hít vào trong vài phút giúp nhiều người dịu lại trước một cuộc họp căng. Đây là cách xử lý tại chỗ, không thay được giấc ngủ và vận động.
Cẩn thận với cà phê, rượu bia. Cà phê buổi chiều làm khó ngủ, và rượu bia có thể giúp thấy thư giãn tức thì nhưng làm giấc ngủ kém đi. Dùng rượu bia để xả căng thẳng hằng ngày là một thói quen nên dừng sớm.
Gánh ít lại: phần căng thẳng đến từ cách mình làm việc
Một phần căng thẳng của người dẫn dắt là do chính cách làm việc của họ. Ôm những việc lẽ ra đã giao được, trả lời mọi tin nhắn ngay lập tức, tham gia mọi cuộc họp vì sợ bỏ lỡ, giữ mọi quyết định nhỏ ở mình. Mỗi thói quen riêng lẻ có vẻ là trách nhiệm, nhưng cộng lại thành một ngày không có lúc nào để nghĩ, và tối về vẫn còn nguyên danh sách việc.
Một tuần thử nghiệm đơn giản: ghi lại mọi việc mình làm, rồi cuối tuần đánh dấu việc nào chỉ mình làm được, việc nào người khác làm được nếu được hướng dẫn, việc nào không cần làm. Phần lớn người dẫn dắt ngạc nhiên khi thấy một phần đáng kể thời gian của mình rơi vào hai nhóm sau. Giao bớt đi, đặt khung giờ trả lời tin nhắn, bỏ bớt cuộc họp không cần có mặt, không làm biến mất áp lực của vị trí, nhưng trả lại chút khoảng trống để xử lý áp lực đó tốt hơn.
Chỗ dựa: người dẫn dắt cũng cần người để nói
Nghiên cứu về chỗ dựa xã hội nhất quán cho thấy có người để chia sẻ giúp giảm tác động của căng thẳng lên sức khoẻ. Với người dẫn dắt, chỗ dựa khó tìm hơn vì vị trí. Chia sẻ với cấp dưới cần chừng mực, vì họ không nên phải gánh nỗi lo của người dẫn. Chia sẻ với cấp trên cần chọn lọc. Còn người nhà thường nghe quá nhiều chuyện công việc đến mức mệt.
Vài nguồn chỗ dựa phù hợp hơn: một hai người ngang hàng ở đơn vị khác hoặc công ty khác cùng làm vị trí dẫn dắt, có thể gặp nhau định kỳ để kể chuyện mà không lo bị đánh giá; một người cố vấn đi trước; hoặc một nhóm nhỏ người làm chủ cơ sở trong cùng ngành. Điều kiện là giữ kín chuyện của nhau. Chỉ cần nói ra một tình huống với người hiểu vị trí của mình, nhiều người đã thấy nó nhẹ đi và rõ ràng hơn.
Khi nào cần gặp chuyên gia sức khoẻ tâm thần
Tự xoay xở có giới hạn. Nếu trong hai tuần trở lên bạn thấy buồn chán hoặc mất hứng thú với hầu hết mọi thứ, mất ngủ hoặc ngủ quá nhiều, mệt mỏi không hồi lại sau nghỉ ngơi, khó tập trung đến mức ảnh hưởng công việc, dùng rượu bia hay thuốc ngủ thường xuyên hơn để chịu đựng, hoặc có ý nghĩ làm hại bản thân, đó là lúc nên gặp bác sĩ chuyên khoa tâm thần hoặc chuyên gia tâm lý lâm sàng. Có ý nghĩ làm hại bản thân thì cần tìm giúp đỡ ngay, đến cơ sở y tế gần nhất hoặc nói với người thân.
Nhiều người dẫn dắt trì hoãn việc này vì nghĩ đi khám tâm lý là dấu hiệu yếu kém, hoặc sợ người khác biết. Thực ra, tìm chuyên gia khi cần cũng giống đi khám khi đau lưng kéo dài: là cách giữ sức để tiếp tục làm việc. Bài viết này chỉ cung cấp thông tin chung, không thay cho chẩn đoán hay điều trị của người có chuyên môn.
Câu hỏi thường gặp
Thiền có giúp người quản lý giảm căng thẳng không?
Các chương trình chánh niệm có cấu trúc, kéo dài vài tuần, đã được nghiên cứu khá nhiều và cho thấy tác dụng vừa phải với căng thẳng và lo âu ở nhiều nhóm người. Tác dụng phụ thuộc vào việc tập đều. Không phải ai cũng hợp; nếu không hợp, vận động, ngủ đủ và chỗ dựa xã hội cũng là những cách có bằng chứng.
Có nên nghỉ phép dài khi quá căng thẳng không?
Nghỉ phép giúp hồi sức, nhưng các nghiên cứu cho thấy hiệu quả thường phai trong vài tuần sau khi quay lại nếu nguồn căng thẳng không đổi. Nghỉ phép nên đi kèm việc nhìn lại khối lượng việc, cách phân quyền và những thay đổi có thể làm khi trở lại.
Làm sao để không mang căng thẳng công việc về nhà?
Một nghi thức kết thúc ngày làm việc giúp nhiều người: viết ra ba việc dang dở và việc đầu tiên của ngày mai, tắt thông báo công việc sau một giờ nhất định, đi bộ một đoạn trước khi vào nhà. Nếu vẫn thường xuyên mang về, có thể khối lượng việc đã vượt quá sức, và đó là việc cần bàn với cấp trên.
Người dẫn dắt có nên cho nhóm biết mình đang căng thẳng không?
Nên nói ở mức vừa phải, kiểu “tuần này áp lực khá lớn, mình có thể trả lời tin nhắn chậm hơn”, miễn là không trút lo lắng lên nhóm. Nói thật một cách điềm tĩnh giúp nhóm hiểu, và cũng cho phép họ nói thật về áp lực của mình.
Căng thẳng có phải lúc nào cũng xấu không?
Không. Mức căng thẳng vừa phải, ngắn hạn, khi mình thấy có đủ nguồn lực, thường đi kèm với sự tập trung và hiệu suất. Vấn đề nằm ở căng thẳng kéo dài không có lúc hồi phục, hoặc khi tình huống bị cảm nhận là đe doạ vượt sức. Mục tiêu là quản lý chứ không phải loại bỏ hoàn toàn.