Phong cách lãnh đạo cần đổi khi chính nhóm đổi: khi nhóm mới lập hoặc có nhiều người mới, khi nhóm lớn lên tới mức người dẫn không còn làm việc trực tiếp với từng người, khi nhóm rơi vào khủng hoảng, và khi nhóm đã đủ vững để tự lo phần lớn công việc. Ở mỗi thời điểm, cách dẫn từng hiệu quả có thể trở thành vật cản. Người dẫn quen kèm sát sẽ làm nhóm đã vững thấy ngột ngạt; người dẫn quen thả lỏng sẽ làm nhóm mới lạc hướng.
Ý tưởng rằng cách dẫn phải khớp với tình huống không mới: lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard, khung sáu phong cách của Goleman đều nói vậy, và phần lý thuyết có ở các bài khác. Bài này đi vào chỗ khó hơn trong thực tế: nhận ra nhóm đã đổi khi nào, đổi phong cách theo hướng nào, và làm sao để nhóm không thấy người dẫn thất thường.
Bốn thời điểm nhóm đổi và phong cách nên nghiêng về
Bảng dưới gom bốn tình trạng hay gặp. Phong cách nêu ở cột thứ ba là hướng nghiêng, không phải công thức; trong mỗi tình trạng người dẫn vẫn dùng nhiều kiểu tuỳ việc:
| Tình trạng nhóm | Dấu hiệu | Nên nghiêng về | Điều nên tránh |
|---|---|---|---|
| Nhóm mới lập hoặc nhiều người mới | Hỏi nhiều, chưa rõ ai làm gì, chưa có thói quen chung | Chỉ dẫn rõ, định hướng, kèm cặp sát | Thả cho tự làm vì "người lớn rồi" |
| Nhóm lớn lên, nhiều tầng hơn | Người dẫn không còn gặp đủ từng người mỗi tuần | Dẫn qua người: chọn và kèm các trưởng ca, trưởng nhóm nhỏ | Vẫn ôm việc trực tiếp với mọi người như hồi nhóm nhỏ |
| Khủng hoảng | Sự cố lớn, mất khách lớn, cắt người, áp lực thời gian | Quyết nhanh, nói ngắn, có mặt nhiều | Họp dài lấy ý kiến khi cần hành động ngay |
| Nhóm đã vững | Việc thường chạy khi người dẫn vắng, ý tưởng đến từ nhiều người | Giao quyền, hỏi ý, lùi khỏi việc thường ngày | Tiếp tục duyệt từng việc nhỏ như trước |
Một nhóm có thể ở hai tình trạng cùng lúc: nhóm đã vững nhưng vừa nhận ba người mới. Khi đó người dẫn chia cách đối xử theo người, không theo cả nhóm: người cũ được giao quyền, người mới được kèm.
Khi nhóm lớn lên: từ làm cùng sang dẫn qua người
Đây là thời điểm nhiều người dẫn trượt nhất, vì thay đổi diễn ra chậm và không có ngày nào đánh dấu. Chị Ngân mở quán cà phê ở Đà Lạt với bốn nhân viên; chị pha chế cùng, dọn bàn cùng, biết nhà ai có chuyện gì. Phong cách của chị là làm gương và hoà hợp, và nó chạy rất tốt. Hai năm sau chị mở thêm quán thứ hai, tổng cộng mười lăm người. Chị vẫn cố có mặt ở cả hai quán, vẫn tự trả lời mọi tin nhắn của nhân viên, vẫn tự xếp lịch ca. Ba tháng sau chị kiệt sức, còn nhân viên quán hai thấy mình như con ghẻ vì chị hay ở quán một.
Khi nhóm vượt khoảng tám đến mười người, người dẫn thường không còn đủ thời gian để làm việc trực tiếp với từng người mỗi tuần. Con số này không phải định luật, nhưng là ngưỡng mà nhiều chủ cơ sở cảm nhận được. Lúc đó phong cách phải chuyển từ "làm cùng" sang "dẫn qua người": chọn một người ở mỗi quán làm trưởng ca, kèm họ cách xếp lịch, cách nhắc nhân viên, cách xử lý khách khó, rồi giao thật.
Phần khó nhất không phải chọn người mà là chịu để người khác làm khác mình. Trưởng ca quán hai xếp lịch theo cách chị Ngân không quen, nhưng nhân viên vẫn đủ ca và khách vẫn được phục vụ. Nếu chị sửa lại lịch sau lưng trưởng ca, chị vừa làm trưởng ca mất uy, vừa kéo mình trở lại vai cũ.
Khủng hoảng và sau khủng hoảng: vào nhanh, ra cũng phải nhanh
Trong khủng hoảng, nhóm cần người dẫn có mặt nhiều hơn, nói ngắn hơn, quyết nhanh hơn. Một xưởng in bao bì ở Hưng Yên mất hợp đồng lớn nhất, phải cắt ca. Người quản lý lúc này không nên mở cuộc họp lấy ý kiến về chuyện có cắt hay không, vì quyết định đó đã nằm ở cấp trên và việc hỏi ý giả sẽ làm mọi người hoang mang thêm. Việc nên làm là nói thẳng tình hình, nói rõ ai bị ảnh hưởng, nói điều gì còn chưa biết, và có mặt ở xưởng nhiều hơn mọi khi.
Bẫy nằm ở phía sau. Sau khi qua khủng hoảng, nhiều người dẫn giữ luôn kiểu quyết nhanh, kiểm soát chặt, vì thấy nó hiệu quả. Nhưng điều hiệu quả trong ba tuần căng thẳng sẽ làm nhóm ngột ngạt trong ba tháng bình thường. Dấu hiệu người dẫn chưa ra khỏi chế độ khủng hoảng: vẫn họp hằng ngày khi việc đã ổn, vẫn đòi báo cáo từng giờ, vẫn tự chốt những việc mà trước khủng hoảng đã giao xuống.
Cũng cần nhớ rằng sau khủng hoảng, nhóm thường mệt và có người còn lo cho chỗ làm của mình. Đây là lúc phong cách hoà hợp có giá trị: ghi nhận những gì từng người đã gánh, nói thật về tình hình hiện tại, và trả lại cho mọi người nhịp làm việc bình thường càng sớm càng tốt.
Một cách tốt là tuyên bố rõ khi khủng hoảng kết thúc: "Tuần này mình bỏ họp sáng hằng ngày, quay lại họp tuần như cũ. Các bạn trưởng ca tự xếp lịch lại." Câu nói ấy cho nhóm biết người dẫn biết mình đã đổi cách dẫn và đang đổi lại, không phải tuỳ hứng.
Khi nhóm mới lập: rõ trước, thoáng sau
Nhóm mới lập, hoặc nhóm vừa nhận cùng lúc nhiều người mới, cần nhiều chỉ dẫn hơn người dẫn tưởng. Những người giỏi chuyên môn vẫn chưa biết nhóm này làm việc theo nhịp nào, ai quyết việc gì, báo cáo cho ai, khách khó tính là ai. Thiếu những thông tin đó, họ hoặc chờ, hoặc tự làm theo thói quen ở chỗ cũ, và va nhau.
Một trưởng nhóm dự án ở Hà Nội được giao năm kỹ sư từ ba phòng khác nhau. Anh nghĩ người có kinh nghiệm thì nên để họ tự do, nên tuần đầu chỉ giao mục tiêu chung. Kết quả là hai người cùng viết một phần, một phần khác không ai nhận, và cuộc họp cuối tuần thành buổi đổ lỗi. Tuần thứ hai anh làm khác: một trang ghi rõ ai phụ trách phần nào, quy ước báo tiến độ mỗi chiều thứ Tư, và ai quyết khi hai phần đụng nhau. Nhóm chạy ngay.
Mức chỉ dẫn này không phải để giữ mãi. Khi nhóm đã quen nhịp, thường sau vài tuần đến vài tháng, người dẫn bắt đầu nới dần: bỏ bớt báo cáo, giao thêm quyền tự quyết trong phần của mỗi người. Rõ trước rồi thoáng sau dễ hơn nhiều so với thoáng trước rồi phải siết lại.
Khi nhóm đã vững: người dẫn phải biết lùi lại
Dấu hiệu nhóm đã vững. Việc thường chạy khi người dẫn đi công tác; người trong nhóm tự gỡ phần lớn trục trặc; ý tưởng cải tiến đến từ nhiều người, không chỉ từ người dẫn; người mới được người cũ kèm mà không cần nhắc.
Lùi lại không phải là biến mất. Người dẫn vẫn giữ hướng, vẫn che chắn nhóm khỏi áp lực ngoài, vẫn chốt những quyết định chỉ mình chốt được. Cái bỏ đi là những việc nhóm đã tự làm tốt hơn, như duyệt từng báo giá hay xếp từng ca.
Chuyển sức sang đâu. Khi đã lùi khỏi việc thường, người dẫn có thời gian cho những việc trước đây luôn bị đẩy lùi: tìm khách mới, phát triển người kế cận, cải tiến lớn, xây quan hệ với các đơn vị khác.
Nỗi sợ cần nhìn thẳng. Nhiều người không chịu lùi vì sợ mình thừa. Thực ra, một nhóm chạy tốt khi người dẫn vắng mặt là bằng chứng mạnh nhất về năng lực của người dẫn, và thường là điều kiện để người đó được giao việc lớn hơn.
Dấu hiệu phong cách của bạn đã lỗi thời
Phong cách hiếm khi sai ngay từ đầu; nó trở nên sai khi nhóm đã đổi mà người dẫn không đổi. Một vài dấu hiệu để tự soi mỗi quý:
- Người giỏi nhất trong nhóm bắt đầu im lặng trong các buổi họp, hoặc xin chuyển sang nhóm khác.
- Bạn trả lời cùng một câu hỏi cho nhiều người khác nhau trong một tuần, nghĩa là quy ước chung chưa được viết ra.
- Bạn là người cuối cùng biết một sự cố, vì nhóm đã quen tự xử lý nhưng không có kênh báo lên.
- Bạn mất nhiều giờ mỗi tuần cho những việc mà một năm trước đã định giao xuống.
- Người mới vào nhóm cần nhiều tháng mới làm được việc, vì không ai có thời gian kèm, kể cả bạn.
- Nhóm phản ứng với mọi thay đổi bằng câu "trước giờ anh/chị đâu có làm vậy", tức là họ chỉ quen một phong cách của bạn.
Mỗi dấu hiệu chỉ về một hướng đổi khác nhau: dấu hiệu thứ nhất thường nghĩa là cần giao quyền nhiều hơn, dấu hiệu thứ năm nghĩa là cần quay lại kèm cặp, hoặc giao hẳn việc kèm cho người cũ.
Đổi phong cách mà nhóm không thấy sốc
Thay đổi cách dẫn cũng là một thay đổi với nhóm, và cần được làm như mọi thay đổi khác: có lý do, có thông báo, có thời gian thử.
- Gọi tên điều đã đổi ở nhóm, ví dụ "mình đã có hai quán và mười lăm người, không còn như hồi bốn người".
- Nói rõ điều bạn sẽ làm khác: việc gì giao xuống, việc gì vẫn giữ, kênh báo lên thế nào.
- Nói rõ điều không đổi: các nguyên tắc như công bằng, giữ lời, không la mắng trước mặt khách.
- Thử trong một khoảng thời gian có hạn, ví dụ một tháng, rồi hỏi lại vài người xem cách mới có chỗ nào kẹt.
- Chịu đựng giai đoạn chuyển: người được giao việc sẽ làm chậm hơn hoặc khác bạn trong vài tuần đầu.
- Khi lỡ quay về thói quen cũ, ví dụ lại tự xếp lịch thay trưởng ca, hãy nhận ra và trả lại việc, đừng biện minh.
Câu hỏi thường gặp
Đổi phong cách có làm mất uy người dẫn không?
Thường ngược lại, nếu đổi có lý do và được nói rõ. Mất uy xảy ra khi người dẫn đổi theo tâm trạng, hôm chặt hôm lỏng mà không ai hiểu vì sao. Nhóm tôn trọng người dẫn biết nhìn ra tình hình đã khác và thừa nhận cách cũ không còn hợp.
Làm sao biết đã tới lúc phải dẫn qua người thay vì trực tiếp?
Một dấu hiệu rõ là bạn không còn đủ thời gian gặp riêng mỗi người ít nhất hai tuần một lần, hoặc nhân viên phải chờ bạn để giải quyết những việc lặp lại. Khi đó việc cần làm là chọn và kèm người trung gian, không phải cố làm việc nhiều giờ hơn.
Nhóm vừa có người cũ vừa có người mới thì dẫn thế nào?
Đối xử theo người, không theo cả nhóm. Người cũ đã vững được giao quyền, được hỏi ý; người mới được chỉ dẫn rõ, được kèm sát. Nói rõ cho cả nhóm rằng sự khác biệt này đến từ mức kinh nghiệm với việc cụ thể, không phải từ chuyện thân sơ.
Sau khủng hoảng, bao lâu thì nên trở lại cách dẫn cũ?
Không có thời gian chuẩn, nhưng nên có mốc rõ: khi nguyên nhân khủng hoảng đã được xử lý và công việc thường ngày đã ổn định một hai tuần. Đừng chờ nhóm phàn nàn mới nới ra. Tuyên bố việc trở lại cũng quan trọng như tuyên bố bước vào chế độ khủng hoảng.
Người dẫn có tính cách thích kiểm soát thì có đổi được không?
Có, nhưng cần công cụ thay thế cho cảm giác kiểm soát: một bảng theo dõi chung, một buổi gặp tuần cố định, quy ước báo lên khi có sự cố. Khi biết chắc mình sẽ được báo đúng lúc, người thích kiểm soát dễ buông những việc nhỏ hơn.