Không có câu trả lời chung cho chuyện nên hỏi ý nhóm hay tự quyết; câu trả lời phụ thuộc vào từng quyết định. Ba câu hỏi giúp chọn nhanh: quyết định này có cần chất lượng cao về chuyên môn không, người dẫn đã có đủ thông tin chưa, và nhóm có cần thật lòng chấp nhận nó để làm tốt không. Nếu nhóm nắm thông tin mình thiếu và việc thực hiện phụ thuộc vào sự đồng lòng của họ, hãy hỏi ý. Nếu việc khẩn, thông tin đã đủ và nhóm sẽ chấp nhận dù ai quyết, tự quyết rồi giải thích.
Giữa "tự quyết" và "để nhóm quyết" còn nhiều nấc, và chọn đúng nấc quan trọng hơn chọn phe độc đoán hay dân chủ. Bài này đi qua hai khung kinh điển là dải liên tục của Tannenbaum và Schmidt, mô hình quyết định của Vroom và Yetton, rồi áp vào ba tình huống công sở Việt Nam, chỉ ra kiểu dân chủ giả và cách hỏi ý khi nhóm ngại nói.
Dải liên tục: từ tự quyết tới để nhóm quyết
Năm 1958, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt đăng trên Harvard Business Review bài "How to Choose a Leadership Pattern", mô tả hành vi người dẫn như một dải liên tục chứ không phải hai cực. Diễn giải lại theo ngôn ngữ thường ngày, các nấc chính như sau, từ ít đến nhiều quyền cho nhóm:
- Người dẫn tự quyết và thông báo.
- Người dẫn tự quyết rồi giải thích lý do, thuyết phục nhóm.
- Người dẫn đưa ra quyết định dự kiến, mời nhóm đặt câu hỏi, sẵn sàng sửa.
- Người dẫn nêu vấn đề, nghe đề xuất của nhóm, rồi tự chọn.
- Người dẫn đặt giới hạn (ngân sách, thời hạn, nguyên tắc), để nhóm quyết trong giới hạn đó.
- Nhóm tự xác định vấn đề và quyết trong phạm vi được tổ chức cho phép.
Giá trị của dải này là nó cho người dẫn thấy mình có nhiều lựa chọn hơn hai chữ "độc đoán" và "dân chủ". Rất nhiều quyết định ở công sở rơi vào nấc thứ ba hoặc thứ tư: người dẫn vẫn chịu trách nhiệm chốt, nhưng nhóm có tiếng nói thật.
Tannenbaum và Schmidt cũng nhấn mạnh người dẫn phải nói rõ với nhóm đang ở nấc nào. Hỏi ý mà không nói ai chốt dễ khiến nhóm tưởng mình được quyết, rồi thất vọng khi ý kiến không được chọn.
Các câu hỏi để chọn nấc: theo tinh thần mô hình Vroom–Yetton
Năm 1973, Victor Vroom và Philip Yetton đề xuất một mô hình chuẩn tắc giúp người dẫn chọn mức tham gia của nhóm cho từng quyết định, dựa trên một chuỗi câu hỏi có hoặc không. Mô hình gốc có năm kiểu quyết định, từ tự quyết với thông tin sẵn có tới để nhóm cùng quyết, và sau này Vroom cùng Arthur Jago mở rộng thêm. Bảng dưới rút gọn các câu hỏi chính thành dạng dùng được hằng ngày:
| Câu hỏi | Nếu trả lời "có" | Nếu trả lời "không" |
|---|---|---|
| Chất lượng của quyết định có quan trọng không, tức là chọn sai thì thiệt hại thật? | Cần cân nhắc kỹ thông tin, không quyết theo cảm tính | Có thể quyết nhanh, ai quyết cũng được |
| Mình đã có đủ thông tin để quyết tốt chưa? | Có thể tự quyết hoặc chỉ hỏi để kiểm | Phải hỏi người có thông tin, ít nhất là nghe đề xuất |
| Nhóm có cần thật lòng chấp nhận thì mới làm tốt không? | Nên để nhóm tham gia nhiều hơn | Tự quyết rồi giải thích là đủ |
| Nếu mình tự quyết, nhóm có chấp nhận không? | Tự quyết được, nhất là khi khẩn | Cần hỏi ý dù mình đã có thông tin |
| Nhóm có cùng mục tiêu với tổ chức trong việc này không? | Có thể giao cho nhóm quyết | Người dẫn giữ quyền chốt, nhóm góp ý |
| Thời gian có gấp không? | Nghiêng về tự quyết, hỏi ý ngắn nếu được | Có điều kiện cho nhóm tham gia nhiều hơn |
Mô hình của Vroom và Yetton được kiểm chứng ở nhiều nghiên cứu sau đó với kết quả nhìn chung ủng hộ, dù có ý kiến cho rằng nó phức tạp khi áp dụng thực tế. Dùng nó như một danh sách câu hỏi để tự hỏi trước khi quyết là đủ hữu ích, không cần đi đúng từng nhánh cây quyết định.
Ba tình huống áp vào thực tế
Tình huống một: đổi phần mềm kế toán. Trưởng phòng kế toán của một công ty xây dựng ở Đà Nẵng phải chọn giữa hai phần mềm. Chất lượng quyết định quan trọng, chị không trực tiếp nhập liệu nên thiếu thông tin về thao tác hằng ngày, và nhân viên phải dùng phần mềm mỗi ngày nên sự chấp nhận rất quan trọng. Mọi câu hỏi đều chỉ về phía cho nhóm tham gia nhiều: chị nêu tiêu chí, cho hai nhân viên dùng thử mỗi phần mềm một tuần, nghe đề xuất, rồi cùng cả phòng chốt.
Tình huống hai: xếp lịch nghỉ Tết. Quản lý một siêu thị mini ở Cần Thơ cần đủ người trực mỗi ngày Tết. Quyết định này ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống từng người, nhóm có thông tin về hoàn cảnh riêng mà quản lý không biết, và nếu bị áp đặt thì dễ có người nghỉ ngang. Cách hợp là nấc thứ năm: quản lý đặt giới hạn, mỗi ngày phải có ít nhất ba người, ai trực mùng Một được ưu tiên chọn ngày nghỉ bù, rồi để nhóm tự xếp trong giới hạn đó và chỉ chốt khi nhóm không thống nhất được.
Tình huống ba: sự cố rò rỉ nước ở kho. Nước tràn vào kho hàng giấy lúc nửa đêm. Thời gian cực gấp, người trực ca đủ thông tin để hành động, và không ai phản đối việc chuyển hàng lên cao. Đây là chỗ tự quyết và ra lệnh rõ ràng; việc hỏi ý để sau, trong buổi rút kinh nghiệm.
Một chi tiết đáng để ý ở tình huống hai: quản lý vẫn giữ quyền chốt cuối cùng nếu nhóm không thống nhất được. Giao quyền trong giới hạn không có nghĩa là bỏ trách nhiệm; nó có nghĩa là người dẫn chỉ bước vào khi thật cần.
Ba tình huống cho thấy cùng một người dẫn có thể đi từ nấc thấp nhất tới nấc cao gần nhất trong một tháng, và điều đó không mâu thuẫn với nhau.
Dân chủ giả: hỏi khi đã quyết xong
Biểu hiện. Người dẫn đã chốt trong đầu, nhưng vẫn mở cuộc họp hỏi "mọi người thấy sao", nghe xong rồi công bố đúng điều đã định, không giải thích vì sao các ý kiến khác không được chọn.
Vì sao người ta làm vậy. Thường không phải vì xấu bụng. Người dẫn muốn nhóm cảm thấy được tôn trọng, hoặc làm theo quy trình bắt buộc phải lấy ý kiến. Nhưng nhóm nhận ra rất nhanh.
Hệ quả. Sau vài lần, nhóm thôi góp ý thật. Khi người dẫn thật sự cần ý kiến, chỉ còn lại sự im lặng hoặc những câu đồng ý cho xong. Dân chủ giả làm hỏng cả những lần dân chủ thật về sau.
Cách tránh. Nếu đã quyết, hãy nói thẳng là đã quyết và giải thích lý do, đó là nấc thứ hai trên dải, hoàn toàn chính đáng. Nếu còn mở, hãy nói rõ điều gì còn có thể thay đổi. Sau khi chốt, nói vì sao chọn phương án này và ghi nhận ý kiến đã giúp gì, kể cả ý kiến không được chọn.
Sau khi hỏi ý: chốt và nói lại thế nào
Phần dễ bị bỏ qua nhất của một quyết định có hỏi ý là bước nói lại sau khi chốt. Người dẫn nghe năm ý kiến, chọn một hướng, rồi thông báo kết quả bằng một dòng tin nhắn. Bốn người có ý kiến không được chọn không biết ý mình có được cân nhắc không, và lần sau họ sẽ góp ý ít hơn.
Một lời chốt tốt sau khi hỏi ý gồm ba phần ngắn. Thứ nhất, quyết định là gì và có hiệu lực từ khi nào. Thứ hai, vì sao chọn hướng này: tiêu chí nào nặng nhất, ý kiến nào giúp làm rõ. Thứ ba, những ý kiến không được chọn đã góp phần ra sao, hoặc sẽ được xem lại khi nào. Ví dụ trưởng phòng kế toán ở tình huống một sẽ nói gọn như sau: "Phòng mình chọn phần mềm thứ hai, áp dụng từ đầu quý. Lý do chính là phần đối chiếu ngân hàng chạy nhanh hơn hẳn, đúng như Hùng đã chỉ ra sau tuần dùng thử. Ý của Vy về giao diện báo cáo của phần mềm kia là đúng, chị sẽ đề nghị nhà cung cấp chỉnh mẫu báo cáo trong tháng đầu."
Lời chốt như vậy mất thêm hai phút nhưng giữ được thứ quý hơn: nhóm tin rằng lần sau được hỏi ý thì đáng để nghĩ kỹ và nói thật. Nó cũng khép lại cuộc bàn bạc rõ ràng, để những người không đồng ý biết rằng giờ là lúc làm, không phải lúc tiếp tục tranh luận ở hành lang.
Hỏi ý khi nhóm ngại nói
Ở nhiều nơi làm việc tại Việt Nam, nhân viên ngại nói ngược ý sếp trước đông người, nhất là khi sếp lớn tuổi hoặc đã có ý. Câu hỏi "có ai có ý kiến gì không" thường chỉ nhận về im lặng, và người dẫn hiểu nhầm im lặng là đồng ý. Một vài cách giúp ý kiến thật được nói ra:
- Gửi vấn đề trước buổi họp một ngày, kèm hai ba câu hỏi cụ thể, để mọi người có thời gian nghĩ.
- Hỏi riêng từng người, đặc biệt những người ít nói, trước khi họp chung.
- Trong họp, để người ít kinh nghiệm hoặc ít tuổi nói trước, người dẫn nói sau cùng. Khi sếp nói trước, mọi người có xu hướng nói theo.
- Hỏi cụ thể thay vì hỏi chung: "Nếu làm theo phương án này, khâu nào của em sẽ vướng nhất?" thay vì "mọi người thấy được không".
- Cảm ơn người nói ngược ý, kể cả khi không chọn ý đó. Lần đầu có người phản đối mà không bị bẽ mặt, những người khác sẽ dám nói.
Những cách này không làm người dẫn mất quyền chốt. Chúng chỉ đảm bảo rằng khi chốt, người dẫn đã nghe đủ.
Câu hỏi thường gặp
Hỏi ý nhóm có làm người dẫn trông thiếu quyết đoán không?
Không, nếu bạn nói rõ ai chốt và chốt đúng hạn. Thiếu quyết đoán là hỏi mãi không chốt, hoặc chốt rồi lại đổi vì có người phản đối. Hỏi ý xong rồi quyết dứt khoát, giải thích lý do, là dấu hiệu của người dẫn tự tin.
Nhóm đã quyết theo đa số nhưng người dẫn thấy sai thì sao?
Nếu từ đầu bạn đã giao quyết định cho nhóm, nên tôn trọng kết quả trừ khi có rủi ro nghiêm trọng về an toàn hay pháp lý. Lúc đó hãy nói thẳng lý do bạn phải dùng quyền phủ quyết. Lần sau, chọn nấc thấp hơn trên dải cho loại quyết định này, và nói trước điều đó.
Có nên dùng biểu quyết giơ tay trong nhóm nhỏ không?
Có thể, cho những việc ít hệ trọng. Với việc quan trọng, biểu quyết công khai dễ bị chi phối bởi người có tiếng nói lớn và làm người thua phiếu thấy bị gạt. Thảo luận để hiểu lý do của từng bên, rồi người được giao quyền chốt, thường cho kết quả tốt hơn.
Mô hình Vroom–Yetton có quá phức tạp để dùng hằng ngày không?
Bản đầy đủ là một cây quyết định nhiều nhánh, khá rườm rà nếu dùng cho mọi việc. Nhưng các câu hỏi cốt lõi của nó, về chất lượng, thông tin, sự chấp nhận và thời gian, có thể tự hỏi trong một phút. Dùng nó như danh sách kiểm tra cho những quyết định quan trọng là đủ.
Khi cấp trên đã quyết, người dẫn nhóm còn hỏi ý được gì?
Hỏi ý về cách thực hiện, không phải về việc có làm hay không. Nói rõ với nhóm phần nào đã chốt từ trên, phần nào nhóm được bàn. Ví dụ mục tiêu doanh số đã cố định, nhưng chia khách và lịch đi tuyến thì nhóm cùng quyết. Cách chuyển một quyết định mình không đồng ý xuống nhóm có bài riêng ở trang về lộ trình sự nghiệp.