Một nhóm cần người lãnh đạo vì có năm việc mà nếu không ai gánh thì nhóm sẽ rời rạc: điều phối việc giữa các thành viên, giữ hướng khi có quá nhiều việc cùng lúc, chốt và chịu trách nhiệm cho quyết định khó, che chắn nhóm khỏi áp lực vô lý từ bên ngoài, và phát triển người trong nhóm. Một người làm giỏi chuyên môn không tự động làm những việc này, và một nhóm toàn người giỏi vẫn có thể làm hỏng việc chung nếu không ai làm chúng.
Câu hỏi "có cần sếp không" được đặt ra nghiêm túc ở nhiều tổ chức, từ mô hình nhóm tự quản tới các công ty công nghệ từng muốn bỏ tầng quản lý. Bài này đi qua bằng chứng hai phía, chỉ ra điều gì xảy ra khi nhóm không có người dẫn chính thức, rồi nêu dấu hiệu nhận biết người dẫn đang làm đúng vai trò hay đang biến thành nút thắt của chính nhóm mình.
Năm chức năng người dẫn gánh cho nhóm
Có nhiều cách liệt kê vai trò người lãnh đạo; bảng dưới gom về năm chức năng dễ quan sát ở bất kỳ nhóm nào, từ tổ thợ xây tới phòng kế toán:
| Chức năng | Cụ thể là gì | Khi thiếu, nhóm thấy gì |
|---|---|---|
| Điều phối | Ai làm phần nào, ai chờ ai, việc giao nhau ở đâu | Hai người làm trùng một việc, việc kẹp giữa hai người thì không ai làm |
| Giữ hướng | Việc nào quan trọng nhất tuần này, việc nào gác lại | Ai cũng bận mà mục tiêu chung không tiến |
| Gánh quyết định | Chốt khi các phương án đều có giá, và đứng ra chịu | Họp nhiều, bàn mãi, cuối cùng chờ ý cấp trên |
| Che chắn | Đỡ những yêu cầu vô lý, gom việc phát sinh, nói không thay nhóm | Nhóm bị kéo đi mọi hướng bởi người ngoài |
| Phát triển người | Kèm cặp, giao việc có thử thách, ghi nhận | Người giỏi rời đi, người mới mãi không lên tay |
Năm chức năng này không nhất thiết do một người làm hết. Ở nhóm trưởng thành, nhiều việc được chia ra. Nhưng phải có người chịu trách nhiệm cuối cùng rằng chúng được làm.
Khi không có người dẫn chính thức, người dẫn ngầm xuất hiện
Năm 1972, nhà hoạt động Jo Freeman viết bài luận "The Tyranny of Structurelessness" về các nhóm phong trào cố ý không có người lãnh đạo. Quan sát của bà được trích nhiều tới nay: nhóm không có cấu trúc chính thức không phải là nhóm không có quyền lực, mà là nhóm có quyền lực ngầm, thường nằm trong tay những người thân nhau, nói nhiều hơn hoặc có nhiều thông tin hơn. Vì quyền ấy không được gọi tên, nên cũng không ai chất vấn được.
Ở công sở Việt Nam, hiện tượng này dễ thấy khi một nhóm dự án được lập mà không chỉ định trưởng nhóm, "để mọi người cùng làm cho dân chủ". Sau hai tuần, thường có một người ôm hết phần liên lạc với khách, một người khác âm thầm làm phần khó nhất, và những người còn lại chờ. Khi dự án trễ, không ai chịu trách nhiệm vì "đâu ai giao mình". Đó không phải vì người trong nhóm kém, mà vì việc điều phối và gánh quyết định không có chủ.
Điều này không có nghĩa nhóm tự quản là ảo tưởng. Nhóm tự quản vận hành được khi các chức năng lãnh đạo được chia rõ và ghi thành quy ước: ai điều phối tuần này, quyết định loại nào cần cả nhóm đồng ý. Phần này có bài riêng trong danh mục dẫn dắt nhóm. Điểm chung là chức năng lãnh đạo không biến mất, chỉ là được chia theo cách khác.
Bằng chứng từ phía "có cần quản lý không"
Một ví dụ hay được nhắc là dự án nội bộ mang tên Project Oxygen của Google, bắt đầu khoảng năm 2008. Theo những gì công ty công bố, nhóm phân tích nhân sự ban đầu muốn kiểm chứng giả thuyết rằng người quản lý không tạo ra khác biệt đáng kể với đội ngũ kỹ sư. Kết quả ngược lại: các nhóm có người quản lý được đánh giá tốt có mức hài lòng và tỷ lệ giữ người tốt hơn. Từ đó họ rút ra một danh sách hành vi của người quản lý tốt, phần lớn là những việc rất đời thường như kèm cặp, không quản lý vi mô, quan tâm tới đời sống và sự phát triển của nhân viên.
Cần đọc đúng tầm của ví dụ này: đó là phân tích nội bộ của một công ty, với nhân viên đặc thù, được công bố dưới dạng bài viết chứ không phải công trình học thuật có bình duyệt. Nó không chứng minh mọi nhóm đều cần quản lý theo cùng một kiểu. Nó chỉ cho thấy ngay ở môi trường mà người ta tin nhất rằng người giỏi tự lo được, chất lượng người dẫn vẫn tạo khác biệt.
Bằng chứng lâu đời hơn đến từ chính các nghiên cứu về nhóm: J. Richard Hackman, người nghiên cứu nhóm làm việc nhiều thập kỷ, cho rằng việc quan trọng nhất của người dẫn là tạo điều kiện để nhóm tự làm tốt, như một định hướng rõ, cơ cấu hợp lý, bối cảnh hỗ trợ, chứ không phải điều khiển từng bước. Tức là nhóm cần người dẫn, nhưng cần một kiểu dẫn khác với hình ảnh người chỉ tay.
Khi người dẫn thành nút thắt của chính nhóm
Mọi quyết định phải qua mình. Một chủ xưởng gỗ ở Bình Dương (nay thuộc TP.HCM) duyệt từng đơn mua đinh vít. Khi anh đi công tác ba ngày, xưởng gần như dừng. Đây không phải là gánh quyết định mà là giữ quyết định.
Mọi quan hệ bên ngoài nằm trong tay mình. Khách chỉ gọi cho sếp, nhà cung cấp chỉ làm việc với sếp. Người dẫn tưởng mình không thể thay thế, nhưng thực ra là nhóm không thể lớn lên.
Làm thay thay vì dẫn. Người dẫn từng là nhân viên giỏi nhất thường nhảy vào làm những việc khó. Một lần thì cứu được hạn chót; thành thói quen thì nhóm học được rằng việc khó là việc của sếp.
Che chắn quá mức. Giữ hết thông tin khó khăn của công ty, không cho nhóm biết áp lực thật. Nhóm yên ổn nhưng không hiểu vì sao phải làm nhanh hơn, và bất ngờ khi thay đổi đến.
Cách gỡ. Liệt kê mười quyết định lặp lại hằng tuần, chọn ba quyết định giao hẳn xuống kèm quy tắc rõ. Giới thiệu người trong nhóm với khách và đối tác. Mỗi lần định nhảy vào làm thay, hỏi: lần sau ai sẽ làm việc này nếu mình không có mặt.
Ở cơ sở nhỏ, vai trò người dẫn đậm hơn chứ không nhạt đi
Có người nghĩ chỉ công ty lớn mới cần người lãnh đạo, còn một quán ăn mười người, một xưởng may gia đình thì "ai làm việc nấy là xong". Thực tế ngược lại: ở cơ sở nhỏ, mọi chức năng lãnh đạo dồn vào một hai người, và không có phòng nhân sự hay quy trình viết sẵn để đỡ. Khi chủ quán không điều phối, phụ bếp và phục vụ cãi nhau về ai dọn bàn. Khi chủ không giữ hướng, quán vừa muốn bán sáng vừa muốn bán đêm, rồi cả hai đều dở.
Điều khác ở cơ sở nhỏ là vai trò người dẫn được thực hiện bằng những hành động rất ngắn và không có tên gọi: một câu dặn trước ca, một lần đứng ra nói chuyện với khách gây khó, một lần ngồi lại với người làm sai mà không la trước mặt cả quán. Không ai gọi đó là "lãnh đạo", nhưng chính những lúc ấy quyết định người làm có ở lại với cơ sở hay không.
Vì vậy, chủ cơ sở nhỏ không cần học lý thuyết lãnh đạo dày cộp; cần nhìn năm chức năng trong bảng đầu bài và tự hỏi chức năng nào mình đang bỏ trống. Thường chức năng bị bỏ trống nhất ở cơ sở nhỏ là phát triển người: chủ bận bán hàng, không ai kèm người mới, nên cơ sở mãi phụ thuộc vào vài người cũ.
Khi nhóm nói "không cần sếp", họ thường muốn nói gì
Họ không cần bị soi. Phần lớn lời phàn nàn về người quản lý thật ra là phàn nàn về quản lý vi mô: hỏi tiến độ từng giờ, sửa từng chữ trong báo cáo. Điều nhóm muốn bỏ là sự kiểm soát thừa, không phải chức năng điều phối hay giữ hướng.
Họ không cần người truyền lệnh. Nếu người dẫn chỉ chuyển lệnh từ trên xuống mà không giải thích, không che chắn, không đòi quyền lợi cho nhóm, thì đúng là nhóm không cần người đó. Vấn đề nằm ở cách làm vai trò, không ở bản thân vai trò.
Họ đã đủ trưởng thành để tự lo nhiều việc. Đây là tín hiệu tốt. Người dẫn nên đáp lại bằng cách giao thêm quyền, lùi khỏi những quyết định thường ngày, và chuyển sức sang việc giữ hướng, che chắn và phát triển người.
Họ đang có một người dẫn ngầm mà họ tin hơn. Lúc này đừng cạnh tranh. Hãy làm việc cùng người đó, giao rõ phần, và tìm hiểu vì sao nhóm tin họ. Thường câu trả lời là họ lắng nghe nhiều hơn và giữ lời tốt hơn.
Dấu hiệu người dẫn đang làm đúng vai trò
Không cần khảo sát phức tạp để biết nhóm có đang được dẫn tốt không. Vài dấu hiệu quan sát được trong một tháng:
- Khi bạn vắng mặt vài ngày, việc thường ngày vẫn chạy, chỉ những quyết định lớn chờ bạn về.
- Người trong nhóm nói được ưu tiên của tuần này mà không cần hỏi lại.
- Sự cố được báo lên sớm, kể cả sự cố do chính người báo gây ra.
- Có người trong nhóm làm được việc mà sáu tháng trước chưa làm được.
- Yêu cầu từ bên ngoài đi qua một đầu mối, không đổ thẳng vào từng người.
- Khi bạn chốt một việc nhóm không thích, họ vẫn hiểu lý do và làm.
Nếu phần lớn các dấu hiệu trên chưa có, đừng vội kết luận mình không hợp làm người dẫn. Mỗi dấu hiệu tương ứng với một chức năng trong bảng đầu bài, và mỗi chức năng đều tập được.
Câu hỏi thường gặp
Nhóm ba bốn người có cần người lãnh đạo không?
Nhóm rất nhỏ có thể không cần một người dẫn chính thức suốt thời gian, nhưng vẫn cần ai đó chịu trách nhiệm điều phối và chốt khi có bất đồng. Cách gọn là luân phiên vai trò điều phối theo dự án, và thống nhất trước loại quyết định nào cần cả nhóm đồng ý.
Người lãnh đạo và người quản lý có khác nhau không?
Nhiều tác giả phân biệt: quản lý lo vận hành ổn định, lãnh đạo lo hướng đi và thay đổi. Ở nhóm nhỏ, một người thường phải làm cả hai. Phần lý thuyết phân biệt này có ở trang về lãnh đạo quản trị; ở đây hai chữ được dùng gần nghĩa với nhau.
Có phải người giỏi chuyên môn nhất nên làm người dẫn?
Không nhất thiết. Giỏi chuyên môn giúp được tôn trọng, nhưng năm chức năng điều phối, giữ hướng, gánh quyết định, che chắn và phát triển người đòi hỏi kỹ năng khác. Nhiều nhóm mất một người làm giỏi và có thêm một người dẫn kém khi đề bạt chỉ dựa vào chuyên môn.
Nhóm tự quản có phải là nhóm không có lãnh đạo?
Không. Nhóm tự quản vẫn có các chức năng lãnh đạo, chỉ là chúng được chia cho nhiều người và ghi thành quy ước rõ. Nhóm tự quản thường vẫn có người hoặc cấp ngoài nhóm đặt định hướng và ranh giới. Cách vận hành nhóm tự quản có bài riêng trong danh mục dẫn dắt nhóm.
Làm sao biết nhóm mình có người dẫn ngầm?
Để ý khi có bất đồng, mọi người nhìn về phía ai; khi khách gọi, ai được tìm đến; khi có việc khó, ai được hỏi ý. Người đó có thể không phải người giữ chức danh. Người dẫn chính thức khôn ngoan sẽ làm việc cùng họ, giao rõ phần việc, thay vì cạnh tranh ngầm.
Người lãnh đạo có nên làm việc chuyên môn cùng nhóm không?
Ở nhóm nhỏ, gần như bắt buộc. Điều cần giữ là tỷ lệ và loại việc: làm phần việc không nằm trên đường găng của nhóm, để khi phải xử lý chuyện của người dẫn thì không có việc chuyên môn nào bị kẹt vì mình. Chia thời gian rõ trong tuần giúp không bị cuốn hẳn về một phía.