Người dẫn dắt nhất quán là người mà lời nói khớp với việc làm, quy tắc áp như nhau cho người thân quen lẫn người mới đến, và quyết định không đổi theo người nói sau cùng. Nhất quán không có nghĩa là cứng nhắc hay không bao giờ đổi ý; nó có nghĩa là khi đổi, người ta biết vì sao.
Với nhóm, sự nhất quán của người dẫn dắt quan trọng không kém năng lực, vì nó quyết định nhóm có thể dự đoán và tự quyết được bao nhiêu. Một quy tắc áp cho người này mà miễn cho người kia sẽ làm cả nhóm thôi tin vào quy tắc. Một quyết định đổi sau mỗi cuộc gặp riêng sẽ dạy nhóm rằng muốn được việc thì phải gặp sếp sau cùng. Bài này phân tích ba lớp của sự nhất quán, những gì nghiên cứu về công bằng trong tổ chức cho thấy, và cách xử lý những trường hợp khó như phá lệ và đổi ý.
Ba lớp của sự nhất quán
Giữa lời và việc. Nói đề cao an toàn lao động thì không bỏ qua chuyện công nhân không đeo găng khi đang chạy đơn gấp. Nói khuyến khích góp ý thì không lạnh nhạt với người vừa góp ý trái chiều. Đây là lớp nhóm kiểm tra đầu tiên, và kiểm tra nhiều nhất vào những lúc khó.
Giữa người với người. Cùng một lỗi đi muộn, người mới bị nhắc mà người thân quen thì không. Cùng một đề xuất, người được quý thì được duyệt nhanh, người khác thì bị hỏi vặn. Nhóm nhận ra thiên vị rất nhanh, kể cả khi người dẫn dắt không tự thấy.
Qua thời gian. Hôm nay quyết A, ngày mai sau khi gặp riêng một người lại đổi sang B mà không có dữ kiện mới. Hoặc chuẩn chất lượng siết tháng này, buông tháng sau. Lớp này khó tự thấy nhất, vì mỗi lần đổi đều có vẻ hợp lý vào lúc đó.
Ba lớp liên kết với nhau. Thiếu một lớp là kéo theo nghi ngờ về hai lớp kia. Người áp quy tắc không đều sẽ bị nghi lời nói của mình chỉ để nói; người hay đổi ý sẽ bị nghi là đang chịu ảnh hưởng của ai đó.
Công bằng thủ tục: người ta chấp nhận kết quả không như ý khi quy trình công bằng
Nghiên cứu về công bằng trong tổ chức phân biệt công bằng về kết quả (ai được gì) và công bằng về thủ tục (quyết định được đưa ra thế nào). John Thibaut và Laurens Walker, trong nghiên cứu về các thủ tục giải quyết tranh chấp giữa thập niên 1970, ghi nhận rằng người ta đánh giá một quyết định công bằng hơn khi họ được trình bày quan điểm của mình, kể cả khi kết quả không thay đổi. Hiện tượng này về sau được gọi là hiệu ứng "tiếng nói".
Gerald Leventhal (1980) đề xuất một bộ tiêu chí cho thủ tục công bằng, thường được gom thành sáu: nhất quán giữa người và qua thời gian, không thiên vị, dựa trên thông tin chính xác, có cơ chế sửa sai, đại diện được ý kiến của những người bị ảnh hưởng, và phù hợp chuẩn mực đạo đức. Điều đáng chú ý là tiêu chí nhất quán đứng đầu danh sách.
Áp vào thực tế: khi phải chọn một trong hai nhân viên đi đào tạo ở nước ngoài, người không được chọn sẽ chấp nhận dễ hơn nhiều nếu tiêu chí được công bố trước, cả hai đều được nghe, và tiêu chí đó cũng là tiêu chí đã dùng năm ngoái. Nếu tiêu chí mập mờ, họ sẽ tìm lời giải thích khác, và thường là "sếp thiên vị".
Đổi ý theo người nói sau cùng: dấu hiệu và cách chống
Đây là kiểu bất nhất phổ biến nhất ở người dẫn dắt có thiện ý. Buổi sáng, trưởng phòng đồng ý với phương án của nhóm bán hàng. Buổi chiều, trưởng nhóm kho gặp riêng, trình bày khó khăn, và trưởng phòng đổi ý. Hôm sau, nhóm bán hàng biết chuyện. Từ đó, cả hai nhóm học được một bài học sai: muốn được việc thì phải là người gặp sếp sau cùng.
Dấu hiệu mình đang mắc lỗi này: nhân viên hay xin gặp riêng ngay sau các cuộc họp; quyết định trong họp thường được hỏi lại "đã chốt chưa anh"; các bộ phận ít khi trao đổi trực tiếp với nhau mà đi qua mình.
Cách chống có ba bước. Một, với quyết định liên quan nhiều bên, nghe các bên cùng lúc hoặc ít nhất là nghe đủ trước khi chốt. Hai, chốt bằng văn bản ngắn gửi mọi người liên quan. Ba, khi có người đến gặp riêng xin đổi, trả lời: "Nếu có thông tin mới thì mình mời các bên cùng xem lại," thay vì đổi ngay. Câu này không gạt người kia đi, mà đưa việc đổi ý về đúng kênh.
Nhất quán cả trong tâm trạng
Có một lớp nhất quán ít được nói đến: phản ứng của người dẫn dắt có giống nhau giữa ngày vui và ngày mệt không. Một đề xuất trình vào sáng thứ Hai được nghe kỹ, cùng đề xuất ấy trình vào chiều thứ Sáu sau một cuộc họp căng thì bị gạt đi. Với nhóm, đây cũng là bất nhất, và nó dạy họ chọn giờ trình việc theo nét mặt sếp thay vì theo độ gấp của việc.
Không ai giữ được tâm trạng đều tuyệt đối, nhưng có thể giữ quy trình đều. Một cách đơn giản là tách phần nghe khỏi phần quyết: lúc mệt vẫn nghe, ghi lại, và hẹn trả lời vào giờ cố định hôm sau. Một cách khác là nói thẳng: "Hôm nay anh đang mệt, chuyện này để sáng mai mình bàn cho kỹ." Câu nói đó không làm mất uy, mà cho nhóm thấy người dẫn dắt biết mình và không để tâm trạng quyết thay.
Về lâu dài, nhóm sẽ ghi nhận rằng phản ứng của sếp phụ thuộc vào nội dung việc, không vào giờ trình. Đó là lúc họ bắt đầu báo cáo đúng lúc thay vì chọn lúc.
Những tình huống thử thách sự nhất quán
Bảng dưới là các tình huống hay gặp, cách xử lý dễ trượt và cách giữ nhất quán:
| Tình huống | Cách dễ trượt | Cách giữ nhất quán |
|---|---|---|
| Nhân viên giỏi nhất vi phạm quy định | Bỏ qua vì "không muốn mất người" | Nhắc như với mọi người, riêng tư, kèm sự ghi nhận đóng góp |
| Người nhà làm cùng cơ sở | Cho nghỉ phép dễ hơn, ít bị nhắc | Áp cùng quy định, nói rõ từ đầu với cả người nhà |
| Khách quen xin ngoại lệ | Đồng ý tại chỗ, nhân viên không biết | Nếu cho, báo nhân viên rõ là ngoại lệ và vì sao |
| Cấp trên gợi ý ưu tiên một người | Làm theo mà không có tiêu chí | Đề nghị dùng tiêu chí chung, nói rõ với cấp trên |
| Mình đang bực với một người | Xét việc của họ khắt khe hơn | Hoãn quyết định đến khi bình tĩnh; nhờ người khác xem cùng |
Điểm chung của cột cuối là làm cho ngoại lệ, nếu có, trở nên minh bạch. Nhóm không đòi hỏi người dẫn dắt không bao giờ linh động; họ đòi hỏi biết luật chơi.
Phá lệ có lý do và nói ra
Không quy tắc nào lường hết mọi tình huống. Một nhân viên có con nhập viện cần nghỉ nhiều ngày hơn quy định; một khách hàng gặp thiên tai cần lùi hạn thanh toán. Từ chối mọi ngoại lệ vì "phải nhất quán" là cứng nhắc, và nhóm cũng sẽ đánh giá thấp sự thiếu tình người đó.
Cách phá lệ mà vẫn nhất quán là phá lệ theo nguyên tắc: hỏi xem trường hợp này khác ở điểm nào, và nếu một người khác gặp đúng hoàn cảnh ấy, mình có cho như vậy không. Nếu có, đó không phải là thiên vị mà là một quy tắc chưa được viết ra. Hãy viết nó ra, hoặc ít nhất nói với nhóm: "Trường hợp gia đình có người nằm viện, công ty sẽ linh động ngày nghỉ, ai gặp cũng vậy."
Điều làm hỏng sự nhất quán không phải là ngoại lệ, mà là ngoại lệ bí mật. Khi nhóm phát hiện một người được ưu đãi mà không biết vì sao, họ tự điền lời giải thích, và lời giải thích họ chọn hiếm khi có lợi cho người dẫn dắt.
Đổi ý đúng cách không phải là bất nhất
Người dẫn dắt nhất quán vẫn đổi ý, và nên đổi khi có dữ kiện mới. Khác biệt nằm ở cách đổi. Đổi ý vì dữ kiện mới, nói rõ dữ kiện đó, và thông báo cho mọi người liên quan cùng lúc là sự linh hoạt có trách nhiệm. Đổi ý vì một cuộc gặp riêng, không nói vì sao, và để người ta tự biết qua người khác là sự bất nhất.
Một câu mẫu: "Tuần trước mình chốt giao hàng bằng xe nhà. Hôm qua bên vận chuyển báo giá mới thấp hơn đáng kể và cam kết thời gian, nên mình chuyển sang thuê ngoài cho tuyến miền Tây, các tuyến khác giữ nguyên. Ai có lo ngại gì thì nói trong hôm nay." Câu này cho thấy lý do, phạm vi, và vẫn mở kênh góp ý.
Cũng nên để ý tần suất. Đổi ý một hai lần trong một quý vì dữ kiện mới là bình thường. Đổi ý hằng tuần cho thấy vấn đề nằm ở cách ra quyết định ban đầu: có thể chưa hỏi đủ người, chưa xem đủ phương án.
Tự kiểm sự nhất quán của mình
Mỗi tháng một lần, nhìn lại bằng các câu hỏi sau:
- Có quy định nào mình yêu cầu nhóm mà mình hoặc người thân quen của mình đã được miễn?
- Có quyết định nào trong tháng mình đã đổi sau một cuộc gặp riêng? Có dữ kiện mới thật không, và mình đã báo cho các bên chưa?
- Nếu đặt hai nhân viên có cùng lỗi cạnh nhau, mình có xử lý giống nhau không? Nếu khác, khác vì hoàn cảnh hay vì mình quý một người hơn?
- Có ngoại lệ nào mình đã cho mà nhóm không biết lý do?
- Những điều mình nói trong buổi họp đầu tháng, cuối tháng còn đúng với việc mình làm không?
Không cần trả lời hoàn hảo. Mục tiêu là nhận ra khuôn mẫu, chẳng hạn mình hay mềm với người làm lâu năm, hay hay đổi ý vào cuối tuần khi mệt, để có biện pháp cụ thể cho đúng chỗ đó.
Câu hỏi thường gặp
Nhất quán có làm người dẫn dắt trở nên cứng nhắc không?
Chỉ khi hiểu nhất quán là không bao giờ linh động. Nhất quán đúng nghĩa là quy tắc như nhau cho mọi người và đổi ý có lý do minh bạch. Bên trong khuôn đó vẫn có chỗ cho ngoại lệ chính đáng, miễn là ngoại lệ được nói ra và ai gặp cùng hoàn cảnh cũng được như vậy.
Đối xử như nhau có phải là đối xử giống hệt nhau?
Không hẳn. Công bằng là áp cùng nguyên tắc, nhưng cách áp có thể khác theo hoàn cảnh. Ví dụ, mọi người cùng phải đạt chuẩn chất lượng, nhưng người mới được kèm nhiều hơn. Điều quan trọng là sự khác biệt có lý do mà nhóm hiểu được, không dựa vào việc người dẫn dắt quý ai hơn.
Nhân viên hay gặp riêng để xin đổi quyết định thì làm sao?
Nghe họ, vì có thể họ có thông tin quan trọng. Nhưng thay vì đổi ngay, đưa thông tin đó về cuộc trao đổi chung với các bên liên quan. Sau vài lần, nhân viên sẽ hiểu rằng gặp riêng không phải đường tắt, và họ sẽ đưa ý kiến vào cuộc họp ngay từ đầu.
Làm việc cùng người nhà trong cơ sở thì giữ nhất quán thế nào?
Nói rõ từ đầu với người nhà rằng ở chỗ làm, quy định áp như mọi người, và giữ đúng điều đó, kể cả khi khó. Nếu cần cho người nhà một vai trò đặc biệt, hãy nói công khai vai trò đó là gì. Nhân viên ngoài gia đình chấp nhận được sự khác biệt rõ ràng hơn là sự ưu ái ngầm.
Cấp trên của mình bất nhất thì mình giữ nhất quán với nhóm thế nào?
Mình không kiểm soát được cấp trên, nhưng có thể làm lớp đệm: khi quyết định từ trên đổi, giải thích cho nhóm điều gì đổi và vì sao ở mức mình biết, giữ ổn định những gì trong quyền của mình, và phản ánh với cấp trên tác động của việc đổi liên tục lên công việc.