Phong thái làm việc của người lãnh đạo là cách họ hiện diện trong việc hằng ngày: nhịp làm việc có đều không, giao việc có rõ không, có mặt đúng lúc khó không, và có giữ được thời gian cho việc quan trọng không. Nhóm không đánh giá người dẫn dắt qua bài phát biểu đầu năm, mà qua hàng trăm lần nhỏ: sáng thứ Hai sếp vào với vẻ mặt thế nào, giao việc lúc năm giờ chiều hay chín giờ sáng, máy hỏng lúc nửa đêm thì sếp ở đâu.
Henry Mintzberg, trong nghiên cứu quan sát các giám đốc công bố năm 1973, ghi nhận công việc của người quản lý thực tế rất khác hình dung về người hoạch định điềm tĩnh: các hoạt động ngắn, rời rạc, liên tục bị cắt ngang. Trong điều kiện như vậy, phong thái không thể dựa vào những khoảnh khắc lớn, mà phải dựa vào nhịp và thói quen. Bài này đi qua những yếu tố tạo nên phong thái làm việc hằng ngày, kèm ví dụ ở văn phòng, xưởng và cửa hàng, và cách tự xem lại mỗi tuần.
Phong thái làm việc là gì và vì sao nhóm để ý
Phong thái làm việc khác phong cách lãnh đạo. Phong cách là cách tiếp cận chung, như dân chủ hay mệnh lệnh, kèm cặp hay làm gương. Phong thái là lớp hành vi bề mặt mà ai trong nhóm cũng nhìn thấy: nhịp, giọng, cách xuất hiện, cách phản ứng. Hai người cùng phong cách dân chủ có thể có phong thái rất khác: một người bình thản, đều đặn; một người hối hả, lúc nào cũng như đang chạy theo việc.
Nhóm để ý phong thái vì nó cho họ thông tin để tự điều chỉnh. Nhìn vẻ mặt sếp buổi sáng, nhân viên đoán hôm nay có nên trình chuyện khó không. Nhìn cách sếp giao việc, họ đoán việc này gấp thật hay chỉ gấp trong tâm trạng. Khi phong thái của người dẫn dắt thất thường, nhóm phải tốn sức đoán, và họ sẽ chọn cách an toàn: báo tin xấu muộn, đề xuất ít đi, chờ chỉ thị thay vì chủ động.
Ngược lại, khi phong thái đều và dễ đoán, nhóm dành sức cho việc chính. Đó là lý do một người dẫn dắt không quá xuất sắc về chuyên môn nhưng có phong thái vững thường có nhóm chạy tốt hơn một người giỏi nhưng thất thường.
Nhịp ngày: vài mốc cố định nhóm dựa vào được
Một buổi giao ban ngắn, đúng giờ. Mười lăm phút đầu ca hoặc đầu ngày, cùng giờ mỗi hôm, cùng ba câu: hôm qua xong gì, hôm nay làm gì, đang vướng gì. Ở một xưởng cơ khí, giao ban đứng cạnh bảng phân ca; ở một chuỗi cửa hàng, gọi nhóm năm phút trước giờ mở cửa. Giá trị không nằm ở nội dung mà ở sự đều đặn.
Một khoảng "cửa mở" trong ngày. Nói rõ khung giờ ai cũng có thể đến hỏi mà không cần hẹn, chẳng hạn từ hai đến ba giờ chiều. Ngoài khung đó, người dẫn dắt có thời gian tập trung. Nhóm biết khi nào nên đến, thay vì đứng chờ ngoài cửa hay nhắn tin dồn dập.
Giờ trả lời tin nhắn có quy ước. Người dẫn dắt trả lời tin nhắn lúc mười một giờ đêm sẽ ngầm đặt chuẩn cho cả nhóm. Nếu không muốn nhóm làm việc ngoài giờ, đừng gửi việc ngoài giờ, hoặc nói rõ "tin này mai trả lời cũng được".
Một mốc cuối tuần. Chiều thứ Sáu nhìn lại những gì đã hứa trong tuần, nhắn cho từng người việc còn treo. Nhóm biết mỗi tuần đều có một lần mọi thứ được rà lại, nên ít lo bị quên.
Cách giao việc nói lên phong thái
Nhiều tài liệu đã bàn kỹ các mức uỷ quyền và mẫu phiếu giao việc. Ở góc phong thái, điều nhóm để ý là những chi tiết nhỏ hơn. Giao việc lúc nào: việc giao lúc năm giờ chiều để "mai có" báo hiệu người dẫn dắt không lo trước. Giao bằng giọng nào: cùng một việc, giao bằng "em làm giúp anh cái này" khác với "làm cái này đi". Giao có kèm lý do không: "Khách đổi lịch kiểm hàng sang thứ Tư nên mình phải đóng gói sớm" giúp người nhận tự xử lý những tình huống phát sinh.
Một chi tiết hay bị bỏ qua là không giật việc lại. Người dẫn dắt giao việc rồi sốt ruột làm thay, hoặc sửa toàn bộ sản phẩm của nhân viên theo ý mình, sẽ dạy nhóm rằng việc giao chỉ là hình thức. Sau vài lần, nhân viên làm qua loa vì biết đằng nào sếp cũng sửa. Nếu kết quả chưa đạt, nói rõ chỗ chưa đạt và để người nhận sửa, trừ khi thời gian không còn.
Cuối cùng, phong thái giao việc thể hiện ở cách nhận kết quả. Xem ngay khi được nộp, phản hồi trong ngày, ghi nhận phần làm tốt trước khi nói phần cần sửa. Một bản báo cáo nộp xong rơi vào im lặng ba ngày làm người làm nghĩ việc của mình không quan trọng.
Có mặt lúc khó, nhưng không làm thay
Khi có sự cố, như máy chính hỏng giữa ca, khách lớn khiếu nại, hàng về sai, người dẫn dắt có mặt hay vắng mặt là điều nhóm nhớ lâu nhất. Có mặt không nhất thiết là đứng giữa hiện trường; nhiều khi chỉ là gọi điện trong mười phút đầu: "Tình hình sao rồi, em cần anh làm gì?" Câu hỏi đó cho nhóm biết họ không một mình.
Nhưng có mặt khác với giành việc. Người dẫn dắt lao vào sửa máy thay kỹ thuật viên, hay giành nói chuyện với khách thay nhân viên đang xử lý, có thể giải quyết nhanh lần đó, nhưng làm nhóm mất cơ hội học và mất mặt trước người khác. Vai trò lúc khó thường là: giữ bình tĩnh chung, gỡ những vướng mắc vượt quyền của nhóm như duyệt chi, gọi cho đối tác cấp cao, và bảo vệ nhóm khỏi áp lực từ trên trong lúc họ đang xử lý.
Sau sự cố, có mặt cũng có nghĩa là ngồi lại nhìn lại chuyện gì đã xảy ra, tập trung vào quy trình hơn là tìm người có lỗi. Người dẫn dắt chỉ xuất hiện để hỏi "ai làm" sẽ khiến lần sau sự cố được giấu lâu hơn.
Một ngày vội và một ngày vững
Bảng dưới đặt cạnh nhau hai phiên bản của cùng một ngày làm việc của một trưởng bộ phận. Không ai luôn ở cột phải, nhưng biết cột phải trông thế nào giúp kéo mình về:
| Thời điểm | Phong thái vội | Phong thái vững |
|---|---|---|
| Đầu ngày | Vào thẳng phòng, mở máy, nhắn việc liên tục | Chào nhóm, giao ban mười lăm phút, rồi mới vào việc riêng |
| Giữa buổi có việc gấp từ trên | Chuyển ngay áp lực xuống nhóm, giọng gắt | Hỏi rõ mức gấp, sắp lại ưu tiên, nói với nhóm việc gì lùi lại |
| Nhân viên đến hỏi | Trả lời trong khi vẫn nhìn màn hình | Quay lại nhìn người hỏi, hoặc hẹn giờ cụ thể nếu đang dở việc |
| Có sự cố | Hỏi "ai làm?" trước | Hỏi "đang thế nào, cần gì?" trước |
| Cuối ngày | Giao việc mới lúc năm giờ | Rà việc đã hứa, báo việc nào sang mai |
Phần lớn khác biệt nằm ở một nhịp dừng nhỏ: dừng để chào, dừng để hỏi, dừng để sắp lại ưu tiên. Những nhịp dừng đó tốn vài phút mỗi lần, nhưng tiết kiệm cho nhóm hàng giờ đoán ý.
Giữ phong thái trong những tuần cao điểm
Phong thái dễ giữ khi việc bình thường và dễ vỡ nhất vào mùa cao điểm: tháng chạy đơn cuối năm ở xưởng may, tuần trước Tết ở cửa hàng, đợt quyết toán ở phòng kế toán. Đó cũng là lúc nhóm nhìn người dẫn dắt kỹ nhất, vì ai cũng mệt và ai cũng muốn biết có người đang giữ tay lái.
Một vài điều giúp giữ nhịp trong giai đoạn này: báo trước cho nhóm về đợt cao điểm, kéo dài bao lâu, ưu tiên là gì và việc gì sẽ tạm gác; vẫn giữ giao ban, chỉ rút ngắn lại; sắp xếp ca nghỉ cho từng người thay vì để mọi người tự cố đến kiệt; và tự mình nghỉ đủ, vì người dẫn dắt kiệt sức là người dễ chuyển sang mẫu thất thường nhất.
Sau đợt cao điểm, một buổi nhìn lại ngắn, cảm ơn cụ thể từng phần việc và ghi lại những gì nên chuẩn bị sớm hơn cho năm sau. Nhóm sẽ nhớ đợt cao điểm theo cách nó kết thúc nhiều hơn theo cách nó bắt đầu.
Hình ảnh người dẫn dắt khi không có mặt
Phong thái của người dẫn dắt còn đi xa hơn phòng làm việc: qua thư gửi đối tác, qua lời giới thiệu nhóm với bộ phận khác, qua cách ký tên trên báo giá. Một thư gửi khách viết ngắn, đúng tên người nhận, có tiêu đề rõ, gửi trong giờ làm việc nói lên cùng một điều như giao ban đúng giờ: người này làm việc có nhịp.
Với chủ cơ sở nhỏ hay người đứng tên một dự án, những thứ đại diện cho mình như hộp thư, chữ ký, trang giới thiệu nên đồng bộ và gọn, và nếu đang dùng hộp thư miễn phí đặt tên tuỳ hứng thì một địa chỉ thư theo tên miền riêng, tìm trên sàn như tenmiendangcap.com, là bước chỉnh nhỏ mà đối tác nhìn thấy ngay. Điều quan trọng hơn vẫn là thư được trả lời đúng hẹn và nói đúng việc.
Nhóm cũng nhìn thấy những thứ này. Khi thấy sếp trả lời khách gọn gàng, đúng hẹn, họ hiểu chuẩn mà mình cần theo khi viết thư cho khách, mà không cần một buổi đào tạo nào.
Tự xem lại phong thái mỗi tuần
Mười phút chiều thứ Sáu, trả lời năm câu bằng ví dụ cụ thể:
- Tuần này giao ban có diễn ra đều không, có hôm nào bỏ vì "bận quá" không?
- Có việc nào mình giao rồi lại làm thay hoặc sửa toàn bộ không, và vì sao?
- Khi có sự cố, câu đầu tiên mình hỏi là gì?
- Có ai trong nhóm phải đợi mình quá một ngày để được trả lời không?
- Mình đã gửi việc ngoài giờ cho ai, và việc đó có thật sự gấp không?
Năm câu này không đo năng lực chuyên môn mà đo nhịp. Sau một hai tháng, câu trả lời thường cho thấy một khuôn mẫu, chẳng hạn mình vội nhất vào thứ Ba vì họp với cấp trên, và từ đó biết cần chuẩn bị gì cho ngày hôm đó.
Nếu muốn có thêm góc nhìn, thỉnh thoảng hỏi một người trong nhóm câu hỏi thứ năm hoặc câu hỏi thứ ba. Người dẫn dắt hiếm khi tự thấy mình vội; nhóm thì thấy rõ.
Câu hỏi thường gặp
Phong thái làm việc có phải là phong cách lãnh đạo không?
Không hẳn. Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận chung như dân chủ, kèm cặp hay mệnh lệnh. Phong thái làm việc là lớp hành vi hằng ngày nhóm nhìn thấy: nhịp, giọng, cách giao việc, cách xuất hiện lúc khó. Hai người cùng phong cách có thể có phong thái rất khác.
Giao ban hằng ngày có làm mất thời gian không?
Nếu giữ đúng mười lăm phút, đứng thay vì ngồi, chỉ ba câu hỏi, giao ban thường tiết kiệm thời gian vì giảm tin nhắn hỏi lẻ tẻ trong ngày. Giao ban mất thời gian khi biến thành buổi họp giải quyết vấn đề; chuyện cần bàn sâu nên tách ra cuộc riêng với đúng người.
Sếp có nên làm cùng nhân viên khi việc gấp không?
Có thể, nếu nhóm thật sự thiếu người và sếp làm phần việc được giao như một thành viên, không giành quyền chỉ đạo từng động tác. Nhưng nếu lần nào gấp sếp cũng nhảy vào làm, nhóm sẽ phụ thuộc và người dẫn dắt mất thời gian cho việc chỉ mình làm được như điều phối, gỡ vướng với bên ngoài.
Làm sao giữ phong thái vững khi chính mình đang bị cấp trên ép?
Tách áp lực nhận được khỏi cách truyền xuống. Nhận áp lực, hỏi rõ mức độ gấp và điều gì có thể lùi lại, rồi mới nói với nhóm bằng giọng bình thường, kèm lý do. Nhóm không cần biết mọi căng thẳng ở tầng trên, họ cần biết ưu tiên mới là gì.
Chủ cửa hàng nhỏ có cần những thứ như giao ban, cửa mở không?
Phiên bản nhỏ thì có. Năm phút trước giờ mở cửa nói với nhân viên hôm nay có gì đặc biệt, hàng gì sắp hết, khách nào hẹn đến. Một quy ước đơn giản như "chuyện gì cần hỏi thì hỏi trong giờ vắng khách sau trưa" cũng là khoảng cửa mở. Quy mô nhỏ không làm nhịp kém quan trọng.