Suy nghĩ nghiêm túc của người lãnh đạo là cân đủ ba thứ trước khi quyết: dữ kiện đã kiểm, các phương án thật sự khác nhau, và những người sẽ chịu ảnh hưởng, ở mức độ tương xứng với độ hệ trọng của quyết định. Nghiêm túc không có nghĩa là nghĩ lâu, càng không phải trì hoãn; một quyết định nhỏ đảo ngược được mà nghĩ cả tuần cũng là thiếu nghiêm túc, theo kiểu khác.
Nhóm nhận ra sự nghiêm túc của người dẫn dắt qua những dấu hiệu cụ thể: sếp có hỏi người ở hiện trường trước khi quyết không, có nói rõ vì sao chọn phương án này mà không chọn phương án kia không, có lường trước ai sẽ bị ảnh hưởng và báo cho họ không. Bài này đưa ra một khung gọn cho ba thành phần đó, các công cụ có cơ sở như phân tích tiền nghiệm, và ranh giới giữa nghĩ kỹ với nghĩ mãi.
Bước đầu tiên: quyết định này thuộc loại nào
Không phải quyết định nào cũng cần cùng mức nghĩ. Một cách phân loại dễ dùng là dựa vào hai câu hỏi: có đảo ngược được không, và ảnh hưởng đến bao nhiêu người. Trong thư gửi cổ đông năm 2015, Jeff Bezos mô tả ý này bằng hình ảnh "cửa một chiều" và "cửa hai chiều"; ý tưởng thì đã có từ lâu trong thực hành quản lý:
| Loại | Ví dụ | Mức nghĩ phù hợp |
|---|---|---|
| Đảo được, ảnh hưởng ít người | Đổi giờ giao ban, thử một mẫu báo cáo mới | Quyết nhanh, thử, điều chỉnh sau |
| Đảo được, ảnh hưởng nhiều người | Đổi ca làm cho cả xưởng trong một tháng thử | Hỏi đại diện người bị ảnh hưởng, nói rõ là thử, đặt mốc xem lại |
| Khó đảo, ảnh hưởng ít người | Cho một nhân viên nghỉ việc, ký hợp đồng thuê mặt bằng ba năm | Kiểm dữ kiện kỹ, xem nhiều phương án, hỏi ý kiến độc lập |
| Khó đảo, ảnh hưởng nhiều người | Đóng một chi nhánh, đổi nhà cung cấp chính, tái cơ cấu nhóm | Đầy đủ khung: dữ kiện, phương án, người bị ảnh hưởng, phân tích tiền nghiệm |
Lỗi hay gặp ở người dẫn dắt mới là dùng một mức nghĩ cho mọi thứ: hoặc cái gì cũng họp, cũng cân nhắc, làm nhóm sốt ruột; hoặc cái gì cũng quyết nhanh theo cảm giác, kể cả những việc không quay lại được. Phân loại chỉ mất vài giây và cứu được nhiều tháng sửa sai.
Dữ kiện: tách sự thật, ý kiến và suy đoán
Thông tin đến tai người dẫn dắt thường đã qua vài người kể lại, và mỗi lần kể là một lần pha thêm ý kiến. "Khách bên đó khó tính lắm, chắc sẽ huỷ đơn" chứa một sự thật có thể kiểm (khách đã phàn nàn hai lần), một ý kiến (khó tính) và một suy đoán (sẽ huỷ đơn). Quyết định dựa trên câu đó mà không tách ra là quyết định dựa trên suy đoán của người khác.
Một thói quen hữu ích là khi nghe báo cáo, hỏi lại: "Phần nào mình đã thấy tận mắt hoặc có số liệu? Phần nào là mình đoán?" Câu hỏi này không nhằm bắt lỗi người báo cáo, mà để cả hai biết mình đang đứng trên nền gì. Với quyết định khó đảo, cố gắng có ít nhất một nguồn trực tiếp: tự xuống xưởng xem máy, tự gọi cho khách, tự xem sổ sách gốc thay vì bảng tổng hợp.
Cũng nên hỏi người gần hiện trường nhất, kể cả khi họ ở vị trí thấp. Người thợ đứng máy biết máy kêu lạ từ tuần trước; nhân viên bán hàng biết khách hỏi mẫu mới bao nhiêu lần. Những dữ kiện này hiếm khi lên đến bàn của người quyết định nếu không có ai chủ động đi hỏi.
Phương án: đừng chỉ hỏi "có nên làm hay không"
Paul Nutt, nhà nghiên cứu ra quyết định trong tổ chức, đã phân tích hàng trăm quyết định thực tế của các nhà quản lý và ghi nhận một khuôn mẫu đáng chú ý: những quyết định được đặt dưới dạng "làm hay không làm" một phương án duy nhất có tỷ lệ thất bại cao hơn rõ rệt so với những quyết định mà người quyết đã xem xét nhiều phương án. Lý do khá dễ hiểu: khi chỉ có một phương án, người ta dồn sức bảo vệ hoặc bác bỏ nó, thay vì tìm cách tốt hơn.
Trong thực tế, một quyết định như "có nên mở thêm chi nhánh ở Cần Thơ không" có thể được đặt lại thành nhiều phương án: mở chi nhánh đầy đủ; mở điểm giao hàng nhỏ trước; hợp tác với một đại lý sẵn có; tăng đầu tư bán trực tuyến cho khu vực đó; hoặc chưa làm gì trong sáu tháng và theo dõi thêm. Chỉ cần ép mình viết ra ba phương án thật sự khác nhau, chất lượng thảo luận đã thay đổi.
Nhóm cũng cảm nhận được sự khác biệt. Khi người dẫn dắt trình bày "mình đã cân ba hướng, chọn hướng này vì…", người nghe hiểu rằng quyết định không phải ý thích nhất thời, và dễ chấp nhận cả khi họ nghiêng về hướng khác.
Hai phương án luôn nên có mặt trong danh sách: "không làm gì, giữ nguyên" để có cái so sánh, và "làm thử ở quy mô nhỏ" vì nó biến nhiều quyết định khó đảo thành quyết định đảo được.
Người bị ảnh hưởng: ba câu hỏi trước khi chốt
Ai sẽ phải làm khác đi sau quyết định này? Đổi phần mềm bán hàng thì nhân viên thu ngân phải học lại; đổi nhà cung cấp thì kho phải làm quen quy cách mới. Liệt kê ra giúp thấy chi phí ẩn mà bảng tính không ghi.
Ai biết điều mình chưa biết? Thường chính những người bị ảnh hưởng nắm thông tin quan trọng: họ biết quy trình hiện tại vướng ở đâu, khách quen phản ứng thế nào. Hỏi họ trước khi quyết vừa có thêm dữ kiện, vừa giảm phản ứng sau đó.
Ai cần được báo trước, báo thế nào? Người bị ảnh hưởng nhiều nhất nên được nghe trực tiếp từ người quyết định, kèm lý do, trước khi tin lan qua hành lang. Một quyết định đúng mà báo sai cách vẫn có thể thất bại khi triển khai.
Ai sẽ phải gánh phần việc chuyển tiếp? Giai đoạn đổi từ cách cũ sang cách mới luôn có người phải làm song song cả hai. Nếu không tính trước, đó thường là người tận tâm nhất trong nhóm, và họ là người kiệt sức đầu tiên.
Có ai bị thiệt mà không có tiếng nói? Nhân viên ca đêm, người làm thời vụ, đối tác nhỏ thường không có mặt trong phòng họp. Người dẫn dắt nghiêm túc chủ động nghĩ thay cho họ, ít nhất là một câu hỏi.
Phân tích tiền nghiệm: tưởng tượng quyết định đã thất bại
Gary Klein, nhà nghiên cứu về ra quyết định trong điều kiện thực tế, đề xuất kỹ thuật phân tích tiền nghiệm (premortem) trong một bài viết trên Harvard Business Review năm 2007. Cách làm đơn giản và dùng được cho cả nhóm nhỏ:
- Trước khi chốt, tập hợp những người liên quan và nói: "Giả sử một năm nữa, quyết định này đã thất bại nặng."
- Mỗi người tự viết ra, trong vài phút và không trao đổi, những lý do có thể khiến nó thất bại.
- Lần lượt đọc to từng lý do, ghi lên bảng, không tranh luận ở bước này.
- Chọn những lý do có khả năng cao hoặc hậu quả lớn, bàn cách phòng hoặc dấu hiệu sớm cần theo dõi.
- Điều chỉnh kế hoạch, hoặc nếu rủi ro quá lớn thì xem lại phương án khác.
Kỹ thuật này có tác dụng vì nó cho phép người ta nói điều lo ngại mà bình thường ngại nói, nhất là trước người dẫn dắt đang hào hứng với ý tưởng. Đặt câu hỏi "vì sao nó đã thất bại" thay vì "nó có thể thất bại không" cũng giúp trí tưởng tượng cụ thể hơn.
Khi nghiêm túc trượt thành trì hoãn
Mặt trái của suy nghĩ kỹ là không bao giờ thấy đủ. Có người dẫn dắt hỏi thêm số liệu, xin thêm ý kiến, họp thêm một vòng, không phải vì cần mà vì ngại chịu trách nhiệm về kết quả. Nhóm nhận ra rất nhanh: dự án treo, cơ hội trôi qua, và cuối cùng quyết định được đưa ra trong vội vàng khi hết đường lùi, tức là kém nghiêm túc hơn cả lúc đầu.
Cách phòng đơn giản là đặt hạn quyết định ngay từ đầu, tương xứng với loại quyết định: việc đảo được thì trong ngày hoặc trong tuần; việc khó đảo thì có lịch cụ thể cho từng bước thu thập dữ kiện, hỏi ý kiến, và ngày chốt. Đến hạn mà vẫn thiếu thông tin thì chọn phương án tốt nhất với thông tin hiện có, nói rõ điều còn chưa chắc và dấu hiệu nào sẽ khiến mình xem lại.
Chuyện ra quyết định nhanh trong khủng hoảng, khi không có thời gian cho bất kỳ khung nào, là một kỹ năng khác. Ở đây là những quyết định thường ngày và quyết định lớn có thời gian chuẩn bị, nơi sự nghiêm túc là chuyện thói quen chứ không phải phản xạ.
Ghi lại quyết định để lần sau nghĩ tốt hơn
Một thói quen ít người làm nhưng rất có ích là ghi ngắn mỗi quyết định quan trọng: ngày quyết, các phương án đã xem, phương án chọn và lý do, điều mình kỳ vọng sẽ xảy ra, điều mình còn chưa chắc. Ba hay sáu tháng sau, mở ra đối chiếu với kết quả thật.
Lợi ích đầu tiên là chống lại thiên kiến nhìn lại: khi đã biết kết quả, người ta có xu hướng tin rằng "mình đã biết trước", và không học được gì. Có bản ghi thì mới thấy mình đã đúng vì lý do đúng, đúng vì may, hay sai vì thiếu dữ kiện nào. Lợi ích thứ hai là khi giải thích với nhóm hay cấp trên về một quyết định đã qua, có bản ghi giúp nói rõ ràng thay vì dựng lại câu chuyện theo kết quả.
Bản ghi không cần dài. Nửa trang cho một quyết định lớn, vài dòng cho quyết định vừa. Điều quan trọng là viết trước khi biết kết quả.
Câu hỏi thường gặp
Nghiêm túc có nghĩa là phải họp nhiều không?
Không. Nhiều phần của suy nghĩ nghiêm túc làm một mình được: tách sự thật khỏi suy đoán, viết ra ba phương án, liệt kê người bị ảnh hưởng. Họp chỉ cần khi phải lấy thông tin hoặc ý kiến từ nhiều người cùng lúc, hoặc khi làm phân tích tiền nghiệm. Quyết định nhỏ đảo được thì không cần họp.
Nếu nhóm không đồng ý với quyết định thì sao?
Nghe kỹ lý do, đặc biệt nếu họ có dữ kiện mình chưa có. Nếu sau khi cân nhắc vẫn giữ quyết định, hãy giải thích rõ vì sao, ghi nhận lo ngại của họ và nói mình sẽ theo dõi dấu hiệu nào. Nhóm không cần lúc nào cũng đồng ý, nhưng cần thấy ý kiến của họ đã được cân nhắc thật.
Phân tích tiền nghiệm có làm nhóm nản không?
Thường không, nếu được giới thiệu như một cách làm kế hoạch tốt hơn chứ không phải để bác ý tưởng. Nhiều nhóm thấy nhẹ nhõm vì được nói ra những lo ngại vốn ngại nói. Nên kết thúc buổi bằng các bước phòng ngừa cụ thể để không khí hướng về hành động.
Quyết định theo trực giác có phải là thiếu nghiêm túc?
Không hẳn. Nghiên cứu của Gary Klein về người ra quyết định có kinh nghiệm cho thấy trực giác của chuyên gia trong lĩnh vực quen thuộc thường khá tốt. Vấn đề là trực giác kém tin cậy ở tình huống mới hoặc khi phản hồi về kết quả chậm và mơ hồ. Với quyết định khó đảo ở vùng không quen, nên kiểm trực giác bằng dữ kiện.
Làm sao biết đã đủ thông tin để quyết?
Tự hỏi: thêm thông tin nào sẽ làm mình đổi phương án? Nếu không nghĩ ra thông tin nào như vậy, hoặc chi phí để có nó lớn hơn rủi ro quyết sai, thì đã đủ. Với quyết định đảo được, ngưỡng đủ thấp hơn nhiều, vì có thể sửa sau khi thấy kết quả.