Có bảy mẫu phong thái làm việc hay gặp ở người dẫn dắt: người chữa cháy, người ôm việc, người vắng mặt, người soi từng dấu phẩy, người dễ dãi, người thất thường và người giữ nhịp. Sáu mẫu đầu đều có lý do để tồn tại và đều có giá nhóm phải trả; mẫu cuối là hướng nên dịch về.
Các mẫu này không phải loại người cố định. Cùng một trưởng phòng có thể là người chữa cháy vào mùa cao điểm và người vắng mặt vào tháng có nhiều chuyến công tác. Gọi tên mẫu chỉ có ích ở chỗ giúp người dẫn dắt nhận ra mình đang ở đâu và nhóm đang trả giá gì. Bài này mô tả từng mẫu, dẫn một số nghiên cứu về tác động của hành vi người dẫn dắt lên nhóm, và gợi ý cách dịch dần về phía giữ nhịp. Bài không bàn các phong cách lãnh đạo theo phân loại học thuật, vốn là một đề riêng.
Bảy mẫu phong thái nhìn nhanh
Bảng dưới tóm tắt từng mẫu, điều thường thúc đẩy nó và phản ứng hay gặp của nhóm:
| Mẫu | Biểu hiện | Thường do | Nhóm phản ứng |
|---|---|---|---|
| Người chữa cháy | Lúc nào cũng đang xử lý chuyện gấp | Thiếu kế hoạch, thích cảm giác được cần | Chờ khủng hoảng mới hành động |
| Người ôm việc | Tự làm những việc nhóm làm được | Không tin người khác, sợ sai | Thụ động, không lớn lên |
| Người vắng mặt | Khó gặp, ít phản hồi, ít quyết | Quá tải, né xung đột | Tự xoay, mâu thuẫn không ai gỡ |
| Người soi từng dấu phẩy | Kiểm và sửa mọi chi tiết | Cầu toàn, lo bị đánh giá | Nộp muộn, mất chủ động |
| Người dễ dãi | Không nói khi sai, đồng ý mọi đề nghị | Muốn được lòng | Người giỏi chán, người kém lấn |
| Người thất thường | Phản ứng tuỳ tâm trạng | Căng thẳng, thiếu ngủ, không tự nhận ra | Né, đoán ý, báo tin xấu muộn |
| Người giữ nhịp | Đều đặn, rõ ràng, có mặt khi cần | Thói quen được xây có chủ đích | Chủ động, dám nói |
Cột "thường do" cho thấy phần lớn các mẫu không xuất phát từ ác ý, mà từ thiếu thời gian, nỗi sợ hoặc thói quen. Vì thế cách sửa cũng thường là sửa hoàn cảnh và thói quen, không phải sửa con người.
Bốn mẫu hay gặp nhất, nhìn kỹ hơn
Người chữa cháy. Ở nhiều cơ sở nhỏ, chủ là người chữa cháy: khách gọi thì chủ nghe, máy hỏng thì chủ gọi thợ, hàng thiếu thì chủ chạy đi lấy. Họ được nhóm quý vì luôn có mặt, nhưng nhóm học được rằng mọi chuyện khó đều chờ chủ. Dấu hiệu nhận ra: một tuần không có "đám cháy" nào, người này thấy bứt rứt và tự tìm việc gấp.
Người ôm việc. Thường là người được đề bạt vì giỏi chuyên môn. Họ làm phần khó nhất vì "tự làm nhanh hơn giải thích". Hệ quả là nhóm không có cơ hội làm việc khó, và người dẫn dắt thành nút thắt: khi họ nghỉ phép, mọi thứ dừng.
Người soi từng dấu phẩy. Sửa màu chữ trong bản trình chiếu, đổi cách xưng hô trong thư gửi khách, yêu cầu làm lại vì định dạng. Một phần kiểm soát chất lượng là cần thiết; vượt mức thì nhân viên học cách nộp muộn nhất có thể, vì đằng nào cũng bị sửa.
Người thất thường. Hôm qua vui vẻ duyệt đề xuất, hôm nay gạt đi cùng đề xuất ấy. Đây là mẫu gây hại nhiều nhất cho sự dám nói của nhóm, vì nhóm không đoán được phản ứng. Nhiều người thất thường không hề biết mình thất thường; họ chỉ thấy "hôm đó mệt".
Nghiên cứu nói gì về tác động lên nhóm
Một trong những thí nghiệm sớm về hành vi người dẫn dắt là nghiên cứu của Kurt Lewin, Ronald Lippitt và Ralph White cuối thập niên 1930, với các nhóm trẻ em tham gia câu lạc bộ sau giờ học do người lớn dẫn theo ba kiểu: độc đoán, dân chủ và buông lỏng. Nhóm buông lỏng, nơi người lớn hầu như không định hướng, có kết quả kém và nhiều bực bội. Nghiên cứu này có giới hạn về quy mô và bối cảnh, nhưng là dấu mốc cho thấy cách người dẫn dắt hiện diện ảnh hưởng đến không khí nhóm.
Các nghiên cứu về sau ở môi trường làm việc củng cố điểm về sự vắng mặt. Skogstad và cộng sự (2007) khảo sát người lao động ở Na Uy và ghi nhận kiểu lãnh đạo buông lỏng, tức tránh quyết định, không phản hồi, không có mặt khi cần, đi kèm với xung đột vai trò, mâu thuẫn giữa đồng nghiệp và căng thẳng cao hơn. Nói cách khác, không làm gì cũng là một kiểu hành vi có hậu quả, chứ không phải trung tính.
Ở đầu kia, nghiên cứu về sự giám sát thô bạo (abusive supervision) do Bennett Tepper khởi xướng từ năm 2000 cho thấy những hành vi như chế giễu, quát mắng trước người khác, đổ lỗi đi kèm với sự gắn bó thấp và ý định nghỉ việc cao hơn. Mẫu thất thường thường chứa những khoảnh khắc như vậy, dù không phải lúc nào cũng thế.
Vắng mặt và dễ dãi: hai mẫu khó tự nhận ra nhất
Bốn mẫu đầu bảng ít nhiều có hành vi nhìn thấy được, nên người dẫn dắt dễ tự nhận ra khi được nhắc. Hai mẫu vắng mặt và dễ dãi thì khó hơn, vì chúng được tạo nên bởi những điều không làm: không quyết, không phản hồi, không nhắc. Người trong mẫu này thường thấy mình là người "dễ chịu", "không áp đặt", "tin tưởng nhóm".
Ở một văn phòng đại diện của một công ty xây dựng (ví dụ giả định), trưởng văn phòng thường xuyên đi công trường, nhắn "các em cứ tự quyết". Lúc đầu nhóm thích sự tự do, nhưng sau vài tháng, hai nhân viên kỹ thuật có hai cách xử lý khác nhau với cùng một loại phát sinh, chủ đầu tư nhận ra sự không thống nhất và mất lòng tin. Không ai trong nhóm làm sai; vấn đề là không có ai đặt chuẩn chung.
Dấu hiệu để tự nhận ra: nhóm hay hỏi đi hỏi lại cùng một loại câu hỏi, các thành viên có cách làm khác nhau cho cùng một việc, và mâu thuẫn giữa hai người kéo dài vì "đợi sếp về". Khi thấy những dấu hiệu này, việc cần làm không phải là kiểm soát nhiều hơn, mà là có mặt đủ để đặt chuẩn chung và gỡ những chỗ nhóm không tự gỡ được.
Vì sao sự dễ đoán quan trọng hơn sự dễ chịu
Nhiều người dẫn dắt nghĩ mục tiêu là được nhóm quý. Nhưng khi hỏi nhân viên về người sếp mà họ làm việc tốt nhất, câu trả lời thường xoay quanh sự rõ ràng và nhất quán hơn là sự dễ chịu: "chị ấy khó nhưng nói trước", "anh ấy nghiêm nhưng không bao giờ đổi ý vô cớ". Sự dễ đoán cho phép nhóm tự quyết những việc nhỏ mà không cần hỏi, vì họ biết người dẫn dắt sẽ nghĩ gì.
Mẫu dễ dãi và mẫu thất thường thất bại ở cùng một điểm: nhóm không biết chuẩn thật là gì. Người dễ dãi nói "được" với mọi thứ nên chuẩn trôi nổi; người thất thường có chuẩn thay đổi theo ngày. Trong cả hai trường hợp, người giỏi trong nhóm mệt vì không biết cố gắng của mình có được nhìn nhận không.
Đây là lý do mẫu "người giữ nhịp" không cần phải là người ấm áp nhất hay giỏi nhất. Họ chỉ cần giữ được một số điều đều đặn: giao ban đúng giờ, phản hồi đúng hẹn, chuẩn áp dụng như nhau, phản ứng với tin xấu theo cùng một cách.
Nhận ra mẫu của chính mình
Vì các mẫu thay đổi theo hoàn cảnh, cách tốt là nhìn vào hai tuần gần nhất thay vì tự gán nhãn chung:
- Liệt kê năm việc tốn thời gian nhất của mình trong hai tuần qua. Bao nhiêu việc trong đó nhóm làm được nếu được giao rõ? Nhiều thì đang nghiêng về ôm việc.
- Đếm số lần trong tuần mình xử lý một việc "gấp". Bao nhiêu trong đó lẽ ra đã thấy trước? Nhiều thì đang nghiêng về chữa cháy.
- Xem có việc nào nhóm chờ mình quyết quá ba ngày. Có thì đang có phần vắng mặt.
- Nhớ lại lần gần nhất mình sửa sản phẩm của nhân viên: sửa vì sai hay vì không theo ý mình? Thường xuyên vì ý mình thì đang soi dấu phẩy.
- Hỏi một người trong nhóm: "Có lúc nào em không biết nên trình chuyện với anh hay chờ không?" Câu trả lời "có, tuỳ hôm" là tín hiệu thất thường.
Kết quả thường không phải một mẫu mà là pha trộn hai ba mẫu. Chọn mẫu gây hại nhiều nhất cho nhóm hiện tại để điều chỉnh trước.
Dịch dần về phía giữ nhịp
Mỗi mẫu có một bước điều chỉnh đầu tiên, nhỏ và cụ thể:
- Chữa cháy: mỗi lần xử lý xong một việc gấp, viết một dòng "lần sau ai làm, làm thế nào", rồi giao cho người đó lần sau.
- Ôm việc: chọn một việc mình hay tự làm, giao cho một người kèm buổi hướng dẫn, chấp nhận lần đầu chậm hơn.
- Vắng mặt: đặt một khung giờ cố định mỗi ngày để trả lời các việc chờ quyết.
- Soi dấu phẩy: trước khi sửa, tự hỏi "nếu để nguyên, khách hay cấp trên có hiểu sai không?"; không thì để nguyên.
- Dễ dãi: mỗi tuần nói rõ một lần với một người về một điều chưa đạt, nói riêng và nói về việc.
- Thất thường: không quyết chuyện quan trọng và không phản hồi đề xuất khi đang mệt; hẹn lại giờ khác.
Không cần thay đổi cùng lúc. Một bước nhỏ giữ được trong một tháng có giá trị hơn năm bước bỏ dở sau một tuần.
Nên nói với nhóm mình đang đổi gì, bằng một câu ngắn trong giao ban: "Từ tuần này, việc đặt hàng nhà cung cấp do Thảo phụ trách, anh chỉ duyệt đơn trên năm mươi triệu; có gì vướng em hỏi anh trong giờ chiều." Câu này cho cả nhóm biết ranh giới mới, và giúp chính mình khó quay lại nếp cũ vì đã nói ra trước mọi người.
Câu hỏi thường gặp
Mẫu phong thái có giống phong cách lãnh đạo không?
Không. Phong cách lãnh đạo là các cách tiếp cận được nghiên cứu và đặt tên trong học thuật, như dân chủ, kèm cặp, mệnh lệnh. Mẫu phong thái ở đây là những khuôn hành vi hằng ngày thường gặp trong thực tế, mô tả để tự nhận ra, không phải một hệ phân loại khoa học.
Người chữa cháy có phải luôn xấu?
Không. Trong khủng hoảng thật, khả năng xử lý nhanh là quý. Vấn đề là khi chữa cháy thành nếp thường ngày, mọi việc đều đợi đến lúc gấp mới làm, và nhóm không học được cách tự xử lý. Người dẫn dắt tốt vẫn chữa cháy khi cần, nhưng sau mỗi lần thì tìm cách để lần sau không cần mình.
Làm sao nói với sếp rằng sếp đang thất thường?
Không nên gán nhãn. Hãy nói về một tình huống cụ thể và hệ quả lên công việc, ví dụ: "Đề xuất hôm thứ Hai anh duyệt, hôm thứ Tư anh dừng, nhóm em chưa biết nên làm tiếp phần nào." Kèm một đề xuất như xin chốt bằng văn bản. Cách này giúp sếp thấy vấn đề mà không cảm thấy bị phê phán.
Sếp vắng mặt vì quá tải thì nhóm làm gì?
Nhóm có thể gom các việc cần quyết vào một danh sách ngắn, mỗi việc có phương án đề xuất và hạn, gửi vào một giờ cố định. Cách này giảm thời gian sếp phải bỏ ra mà việc vẫn được quyết. Về lâu dài, quá tải cần được giải quyết ở cấp tổ chức, không chỉ bằng cách nhóm tự xoay.
Người dễ dãi có được nhóm quý không?
Thường được quý lúc đầu, nhưng người làm tốt trong nhóm dần thấy bất công khi người làm kém không bị nhắc. Sự dễ dãi kéo dài làm chuẩn công việc tụt dần, và khi người dẫn dắt cuối cùng phải siết lại, phản ứng thường gay gắt hơn so với nếu đã giữ chuẩn từ đầu.