Người quản lý thất bại thường không vì thiếu chuyên môn, mà vì những kiểu trượt về hành vi: quan hệ kém với người xung quanh, không chuyển được từ người làm giỏi sang người dẫn dắt, không xây được nhóm, không thích nghi khi hoàn cảnh đổi, và không nghe phản hồi. Đây là kết luận lặp lại trong các nghiên cứu về hiện tượng "trượt đường ray" (derailment) của những người từng được đánh giá là có triển vọng.
Chữ "thất bại" ở đây không chỉ là bị cho thôi việc. Nó gồm cả bị gạt khỏi lộ trình thăng tiến, bị chuyển sang vị trí ít trách nhiệm, hoặc ở lại nhưng nhóm dần mất người giỏi. Bài này điểm lại nghiên cứu nền, liệt kê mười kiểu trượt hay gặp trong thực tế doanh nghiệp Việt Nam, kèm dấu hiệu sớm và cách phòng cho từng kiểu.
Nghiên cứu nền: những người giỏi trượt khỏi đường ray
Đầu thập niên 1980, Morgan McCall và Michael Lombardo ở Center for Creative Leadership (CCL), một tổ chức nghiên cứu và đào tạo lãnh đạo ở Mỹ, so sánh hai nhóm quản lý cấp cao: những người tiếp tục thăng tiến và những người từng được kỳ vọng nhưng rồi trượt. Báo cáo của họ, thường được nhắc với tên "Off the Track" (1983), ghi nhận một điều bất ngờ: hai nhóm khá giống nhau về năng lực và cả điểm yếu. Khác biệt nằm ở loại điểm yếu và cách họ xử lý điểm yếu khi lên vị trí cao hơn.
Các nghiên cứu tiếp theo của CCL, trong đó có bài tổng hợp của Ellen Van Velsor và Jean Brittain Leslie (1995) so sánh nhiều thời kỳ và nhiều nước, gom các nguyên nhân trượt thành bốn nhóm lặp lại: vấn đề trong quan hệ với người khác, không đạt mục tiêu công việc, không xây dựng và dẫn dắt được nhóm, và không thay đổi hay thích nghi được khi chuyển vị trí. Nhóm đầu tiên là nguyên nhân được nhắc nhiều nhất.
Một phát hiện quan trọng khác là điểm mạnh từng giúp một người thăng tiến có thể trở thành điểm yếu ở vị trí mới: sự quyết đoán thành độc đoán, sự chú ý chi tiết thành soi mói, khả năng tự làm giỏi thành ôm việc.
Mười kiểu trượt hay gặp, dấu hiệu sớm và cách phòng
Mười kiểu dưới đây được sắp theo bốn nhóm của CCL và bổ sung từ thực tế doanh nghiệp. Đây là danh mục để tự soi, không phải xếp hạng theo mức độ:
| Kiểu trượt | Dấu hiệu sớm | Cách phòng |
|---|---|---|
| 1. Đối xử thô với người khác | Quát mắng, chế giễu, lạnh nhạt với người không có ích cho mình | Hỏi phản hồi về cách mình đối xử; dừng trước khi phản ứng |
| 2. Không chuyển vai từ người làm sang người dẫn | Vẫn tự làm phần việc chính, nhóm chờ mình | Mỗi quý giao hẳn một việc mình hay tự làm |
| 3. Không xây được nhóm | Tuyển người giống mình, giữ người kém vì nể | Rà lại nhóm mỗi sáu tháng: thiếu kỹ năng gì, ai cần kèm |
| 4. Không thích nghi khi hoàn cảnh đổi | Dùng mãi cách đã thành công ở vị trí cũ | Hỏi "ở vị trí này, điều gì khác vị trí trước?" |
| 5. Hứa kết quả quá sức | Nhận chỉ tiêu cao để được lòng, rồi trễ liên tục | Đặt mục tiêu dựa trên số liệu, nói rõ rủi ro khi nhận |
| 6. Đánh mất lòng tin | Không giữ lời, nói khác nhau với người khác nhau | Ghi lời hứa; nói cùng một thông điệp cho mọi bên |
| 7. Tham vọng vượt việc | Lo hình ảnh với cấp trên hơn lo kết quả nhóm | Đo mình bằng kết quả và sự lớn lên của nhóm |
| 8. Né quyết định và xung đột | Việc treo, mâu thuẫn trong nhóm kéo dài | Đặt hạn quyết định; gỡ xung đột sớm |
| 9. Phụ thuộc một người đỡ đầu | Chỉ làm việc tốt khi có một cấp trên cụ thể | Xây quan hệ với nhiều bộ phận; tự chứng minh bằng kết quả |
| 10. Không nghe phản hồi | Không ai còn góp ý; nghe gì cũng giải thích | Định kỳ xin phản hồi cụ thể, nghe hết, cảm ơn |
Đáng chú ý là chỉ một kiểu trong mười, kiểu thứ năm, liên quan trực tiếp đến năng lực chuyên môn. Chín kiểu còn lại là hành vi và thái độ, tức là phong thái.
Kiểu trượt số một: quan hệ với người khác
Trong các nghiên cứu của CCL, vấn đề quan hệ, như thiếu nhạy bén với người khác, lạnh lùng, kiêu ngạo, gây áp lực quá mức, là nguyên nhân trượt được nhắc nhiều nhất. Ở vị trí thấp, một người giỏi việc mà khó chịu vẫn được chấp nhận vì kết quả cá nhân; lên cao, khi kết quả phụ thuộc vào người khác, sự khó chịu ấy làm chậm mọi thứ: người ta né, giấu tin xấu, hoặc rời đi.
Ở doanh nghiệp Việt Nam, kiểu này hay hiện ra dưới dạng "giỏi nhưng nóng": một trưởng phòng kinh doanh (ví dụ giả định) đạt doanh số tốt nhất công ty nhưng thường xuyên quát nhân viên trong họp. Năm đầu, ban giám đốc chấp nhận vì con số. Năm thứ hai, phòng mất ba nhân viên giỏi nhất, doanh số giảm, và lúc đó người ta mới nhìn lại.
Các nhà tâm lý học tổ chức như Robert Hogan còn bàn về những xu hướng "mặt tối" xuất hiện khi căng thẳng hoặc khi người ta bớt tự kiểm soát, như hay nghi ngờ, kiêu ngạo, muốn gây ấn tượng. Điểm hữu ích của hướng nghiên cứu này là nó nhắc rằng phong thái lúc bình thường chưa nói hết; phong thái lúc mệt, lúc bị ép mới là chỗ dễ trượt.
Điểm mạnh hoá điểm yếu: bốn ví dụ thường gặp
Quyết đoán thành độc đoán. Ở vị trí trưởng nhóm nhỏ, quyết nhanh giúp nhóm chạy. Ở vị trí trưởng phòng, quyết nhanh mà không hỏi những người hiểu việc hơn làm mất thông tin và làm người giỏi thấy mình không cần thiết.
Chú ý chi tiết thành soi mói. Người kế toán giỏi vì không bỏ sót con số nào, lên làm kế toán trưởng vẫn soát từng bút toán của nhân viên. Phòng chậm lại, nhân viên không tự chịu trách nhiệm vì biết đằng nào cũng có người kiểm.
Tự làm giỏi thành ôm việc. Kỹ sư giỏi nhất được đề bạt quản lý dự án, vẫn tự giải những bài toán kỹ thuật khó nhất. Dự án phụ thuộc vào một người, và người đó không còn thời gian cho việc điều phối.
Được lòng mọi người thành né xung đột. Người dễ chịu được bầu làm trưởng nhóm, nhưng không nói được với ai về điều chưa đạt. Chuẩn công việc tụt dần.
Nhóm thấy dấu hiệu trước người quản lý
Một điểm chung của các câu chuyện trượt là người trong cuộc thường biết muộn nhất. Nhân viên thấy sếp bắt đầu nói khác nhau với người khác nhau; đồng cấp thấy sếp không còn tham gia các cuộc phối hợp; cấp dưới giỏi bắt đầu đi phỏng vấn ở nơi khác. Những tín hiệu này đến tai người quản lý chậm, vì chẳng ai muốn là người báo.
Có vài dấu hiệu gián tiếp người quản lý tự quan sát được: các cuộc họp ngày càng ít câu hỏi phản biện; tin xấu đến tai mình từ bộ phận khác trước khi từ nhóm mình; người giỏi nhất nhóm xin chuyển bộ phận; những lời khen nhận được ngày càng chung chung. Khi thấy hai trong số này cùng lúc, đó là lúc nên chủ động hỏi thay vì chờ kết quả kinh doanh xấu đi.
Ở cơ sở nhỏ như một xưởng mộc hay một phòng khám tư, dấu hiệu còn rõ hơn: thợ giỏi xin nghỉ không nói lý do, khách quen ít quay lại, người làm lâu năm im lặng hơn trong bữa cơm trưa chung.
Tổ chức cũng góp phần vào sự trượt
Không nên đặt hết lỗi lên vai người quản lý. Nhiều tổ chức đề bạt người giỏi chuyên môn lên vị trí dẫn dắt mà không có bất kỳ sự chuẩn bị nào, rồi đánh giá họ theo những tiêu chí mà họ chưa từng được dạy. Nhiều nơi thưởng cho kết quả ngắn hạn mà không nhìn đến cách đạt kết quả, vô tình nuôi kiểu trượt số một và số bảy.
Một số dấu hiệu cho thấy tổ chức đang tạo điều kiện cho người quản lý trượt: không có cơ chế phản hồi từ cấp dưới; người quản lý mới được đề bạt không có ai kèm; tiêu chí thăng tiến chỉ có số liệu kinh doanh; những người góp ý về hành vi của quản lý bị coi là gây chuyện. Với chủ doanh nghiệp, nhìn vào những điểm này đôi khi giúp giữ được người quản lý tốt hơn là thay người.
Với cá nhân người quản lý, biết rằng môi trường có thể không giúp mình là lý do để tự xây cơ chế bảo vệ: tự xin phản hồi, tự tìm người kèm, tự đặt tiêu chí cho cách làm việc của mình chứ không chỉ cho kết quả.
Tự phòng: xin phản hồi để thấy điểm mù
Kiểu trượt số mười, không nghe phản hồi, là kiểu làm mọi kiểu khác trở nên nguy hiểm, vì người trong cuộc không thấy mình đang trượt. Cách tự phòng:
- Mỗi sáu tháng, xin phản hồi từ ba nhóm người: cấp trên, đồng cấp ở bộ phận khác và người trong nhóm. Nếu công ty có công cụ phản hồi đa chiều, dùng nó; nếu không, hỏi trực tiếp.
- Hỏi câu cụ thể thay vì câu chung: "Có lúc nào anh thấy khó nói thật với em không?", "Điều gì em làm khiến việc của chị chậm lại?"
- Nghe hết, không giải thích, chỉ hỏi thêm cho rõ và cảm ơn.
- Tìm điểm lặp lại giữa các nguồn; một ý kiến có thể là cá nhân, ba ý kiến giống nhau là tín hiệu.
- Chọn một điểm để thay đổi, nói với nhóm mình đang tập gì, và hỏi lại sau ba tháng.
Phản hồi chỉ đến khi người ta tin rằng nói thật sẽ không bị trả đũa. Vì thế lần đầu xin phản hồi thường nhận được câu trả lời lịch sự và nhạt; phải sau vài lần thấy mình nghe và thay đổi thật, người ta mới nói thật.
Câu hỏi thường gặp
Người quản lý giỏi chuyên môn có dễ thất bại hơn không?
Không hẳn, nhưng họ dễ mắc kiểu trượt không chuyển vai: tiếp tục làm việc chuyên môn thay vì dẫn dắt. Chuyên môn tốt là lợi thế để hiểu việc và được tôn trọng; rủi ro chỉ đến khi nó trở thành lý do để không giao việc cho người khác.
Có nên dùng trắc nghiệm tính cách để đoán ai sẽ trượt?
Một số công cụ đánh giá xu hướng hành vi lúc căng thẳng được dùng trong phát triển lãnh đạo, nhưng chúng nên dùng để hỗ trợ tự nhận thức và kèm cặp, không phải để loại người hay dán nhãn. Hành vi thực tế và phản hồi từ người làm cùng là nguồn thông tin đáng tin hơn.
Đã có dấu hiệu trượt rồi thì còn sửa được không?
Được, nhất là khi phát hiện sớm. Các nghiên cứu về trượt đường ray nhấn mạnh rằng những người thoát được thường là những người thừa nhận điểm yếu và chủ động thay đổi. Bước đầu là nghe phản hồi mà không phòng vệ, sau đó chọn một hành vi cụ thể để sửa và nhờ người theo dõi.
Quản lý thất bại có phải do không đủ thông minh?
Hiếm khi. Phần lớn người được đề bạt quản lý đều có năng lực trí tuệ đủ cho vị trí. Các nghiên cứu cho thấy nguyên nhân trượt chủ yếu nằm ở quan hệ, ở việc xây nhóm và ở khả năng thích nghi, tức là những thứ thuộc về hành vi và phong thái.
Chủ doanh nghiệp nhỏ có bị "trượt" như vậy không?
Có, theo cách khác. Chủ không bị cách chức, nhưng cơ sở có thể chững lại vì chủ ôm việc, không xây được người, hoặc không thích nghi khi quy mô tăng. Dấu hiệu dễ thấy là nhân viên giỏi rời đi liên tục và mọi việc vẫn phải chờ chủ quyết.