Cách người dẫn dắt phản ứng trong mười phút đầu khi nghe một tin xấu quyết định lần sau nhóm còn báo sớm hay không. Nếu phản ứng đầu tiên là cơn giận hay câu hỏi "ai làm", nhóm học rằng báo tin xấu là chịu rủi ro, và lần sau tin xấu sẽ đến muộn hơn, khi đã khó sửa hơn.
Câu thành ngữ phương Tây "đừng giết người đưa tin" tồn tại vì đó là phản xạ rất người: tức giận với người mang tin dữ. Ở nơi làm việc, phản xạ này đắt giá, vì người dẫn dắt sống nhờ thông tin, và thông tin xấu thường là loại quý nhất. Bài này bàn về hiện tượng ngại báo tin xấu, kịch bản phản ứng trong mười phút đầu, cách tách lúc xử lý khỏi lúc truy trách nhiệm, và những việc nhỏ giúp nhóm báo sớm hơn. Chuyện giữ bình tĩnh khi chính mình bị chỉ trích trước đám đông là một đề khác.
Vì sao tin xấu thường đến muộn
Nhà tâm lý học Sidney Rosen và Abraham Tesser, từ đầu thập niên 1970, mô tả hiện tượng mà họ gọi là hiệu ứng MUM, viết tắt của "giữ im lặng về những điều không dễ chịu": người ta ngại truyền đạt tin xấu, kể cả khi tin đó không liên quan gì đến lỗi của họ. Họ trì hoãn, nói giảm, hoặc để người khác nói thay. Hiện tượng này được lặp lại trong nhiều nghiên cứu sau đó, và một điểm đáng chú ý là người mang tin thường lo về phản ứng của người nghe nhiều hơn là về bản thân tin tức.
Trong tổ chức, sự ngại ngùng tự nhiên ấy được khuếch đại bởi khoảng cách quyền lực. Elizabeth Morrison và Frances Milliken (2000) dùng khái niệm "im lặng trong tổ chức" để mô tả tình trạng nhân viên biết vấn đề nhưng không nói lên, vì tin rằng nói ra là vô ích hoặc nguy hiểm. Hai niềm tin này không tự nhiên mà có; chúng được học từ những lần trước, phần lớn từ phản ứng của người dẫn dắt.
Nghiên cứu về an toàn tâm lý của Amy Edmondson, vốn bắt đầu từ việc quan sát các nhóm điều dưỡng ở bệnh viện, cũng chỉ ra rằng những nhóm có không khí an toàn hơn lại báo cáo nhiều sai sót hơn, không phải vì họ mắc nhiều lỗi hơn, mà vì họ dám nói. Sai sót được nói ra thì sửa được; sai sót bị giấu thì lặp lại. Chủ đề an toàn tâm lý có nhiều tài liệu riêng; ở đây chỉ cần giữ một ý: số tin xấu người dẫn dắt nghe được phụ thuộc vào cách họ đã phản ứng với tin xấu trước đó.
Phản ứng đầu tiên và bài học nhóm rút ra
Mỗi phản ứng của người dẫn dắt là một bài học ngầm cho người vừa báo tin và cho cả những người nghe kể lại:
| Phản ứng đầu tiên | Bài học nhóm rút ra | Lần sau tin xấu đến |
|---|---|---|
| Quát, đập bàn | Báo tin xấu là bị trút giận | Muộn, hoặc qua người khác |
| "Ai làm?" | Báo là tự khai, hoặc khai người khác | Muộn, đã được "xử lý" trước khi báo |
| "Sao giờ mới báo?" | Báo muộn bị trách, báo sớm chưa chắc được khen | Khi đã chắc chắn, tức là muộn |
| Im lặng, mặt lạnh | Không biết sếp nghĩ gì, nên tránh | Không đều, tuỳ người |
| "Cảm ơn em đã báo. Chuyện xảy ra thế nào?" | Báo là được nghe và được giúp | Sớm, kể cả khi mới chỉ là dấu hiệu |
Câu "Sao giờ mới báo?" đáng chú ý vì nó có vẻ hợp lý. Nhưng nếu câu đó là phản ứng đầu tiên, người báo sẽ hiểu rằng mình bị trách vì đã báo, chứ không phải vì đã báo muộn. Câu hỏi về thời điểm nên để sau, khi việc đã được xử lý.
Kịch bản mười phút đầu
Không cần học thuộc, nhưng có một thứ tự sẵn trong đầu giúp người dẫn dắt không để cảm xúc đi trước:
- Cảm ơn người báo, bằng một câu ngắn và thật: "Cảm ơn em đã báo ngay."
- Hỏi sự việc: chuyện gì xảy ra, từ lúc nào, đang ở mức nào. Nghe hết, không ngắt.
- Hỏi đã làm gì: "Mình đã làm gì rồi?" Câu này cho người báo cơ hội nói những gì họ đã xử lý, thường nhiều hơn mình nghĩ.
- Hỏi cần gì: "Em cần anh làm gì?" Có thể là duyệt chi, gọi cho khách, điều thêm người.
- Chốt bước tiếp theo và hẹn giờ cập nhật: "Em lo phần A, anh gọi bên B, ba giờ mình nói lại."
- Nếu đang bực, nói thẳng: "Anh cần mười phút để xem lại, mười phút nữa mình bàn." Rồi rời đi, quay lại đúng giờ.
Cả sáu bước không có câu hỏi "ai làm" hay "tại sao". Không phải vì những câu đó không quan trọng, mà vì chúng thuộc về một lúc khác.
Ví dụ ở một xưởng gỗ xuất khẩu (ví dụ giả định): tổ trưởng báo lúc bốn giờ chiều rằng lô bàn ghế sắp đóng container bị lệch màu sơn. Giám đốc xưởng đáp: "Cảm ơn em. Lệch bao nhiêu bộ, phát hiện lúc nào? Em đã tách riêng chưa? Anh gọi bên mua xin lùi đóng hàng một ngày, em tính xem sơn lại hết bao lâu, năm giờ mình chốt." Cả cuộc trao đổi chưa đến mười phút, và không ai phải đoán xem mình có bị trách không.
Tách lúc xử lý khỏi lúc rút kinh nghiệm
Trong lúc sự cố đang diễn ra, mọi sức lực nên dồn vào việc giảm thiệt hại: giữ khách, sửa máy, bù hàng. Tìm nguyên nhân và trách nhiệm lúc này vừa làm chậm việc xử lý, vừa khiến người trong cuộc lo giữ mình. Ở một nhà hàng đang giờ cao điểm, khi bếp báo hết một nguyên liệu chính, việc cần làm là đổi thực đơn tạm, báo phục vụ nói với khách, gọi nhà cung cấp; còn vì sao hết thì để sau ca.
Sau khi sự cố đã ổn, một buổi nhìn lại ngắn tập trung vào câu hỏi: chuyện đã xảy ra thế nào, chỗ nào trong quy trình để lọt, và lần sau làm gì khác. Câu hỏi "ai sai" vẫn có chỗ khi có hành vi cố ý hay cẩu thả nghiêm trọng, nhưng phần lớn sự cố có nguyên nhân ở quy trình, ở thông tin thiếu, ở áp lực thời gian, chứ không ở một cá nhân.
Tách hai lúc này ra cũng giúp người dẫn dắt bình tĩnh hơn: biết rằng sẽ có lúc để hỏi cho ra lẽ, họ không cần dồn mọi câu hỏi vào lúc đang nóng.
Làm cho việc báo sớm được đáp lại
Ghi nhận người báo sớm, kể cả khi tin không thành sự cố. Một nhân viên kho báo "lô hàng này có vẻ ẩm, em chưa chắc". Kiểm lại thấy không sao. Vẫn nên cảm ơn, vì lần sau có thể là thật. Nếu chỉ ghi nhận khi báo đúng, người ta sẽ chỉ báo khi chắc chắn, tức là muộn.
Không phạt người tự báo lỗi của mình như phạt người bị phát hiện. Nếu tự báo và bị phát hiện bị xử lý như nhau, không ai có lý do để tự báo. Nhiều ngành có rủi ro cao như hàng không đã xây hệ thống báo cáo sự cố tự nguyện dựa trên nguyên tắc này.
Kể lại công khai những lần báo sớm cứu được việc. Trong buổi họp tháng, nhắc: "Nhờ chị Lan báo sớm máy nén kêu lạ, mình thay kịp trước đợt hàng lớn." Câu chuyện như vậy lan nhanh và dạy nhóm hơn mọi quy định.
Hỏi chủ động. Đừng chỉ chờ tin xấu đến. Trong giao ban, hỏi "có gì đang có dấu hiệu không ổn không?" và chờ đủ lâu để người ta trả lời. Câu hỏi đều đặn biến việc báo tin xấu thành chuyện bình thường.
Khi tin xấu đến muộn: hỏi vì sao muộn, không trút giận
Sẽ có lúc tin xấu đến quá muộn: nhân viên đã biết từ tuần trước mà không nói, giờ khách đã huỷ đơn. Phản xạ tự nhiên là giận. Nhưng nếu người dẫn dắt trút giận, nhóm học thêm một lần nữa rằng báo tin xấu là nguy hiểm, và vòng lặp tiếp tục.
Cách hữu ích hơn là xử lý việc trước, sau đó nói chuyện riêng với người đã báo muộn, với câu hỏi thật lòng: "Em biết từ thứ Ba, điều gì làm em chưa báo?" Câu trả lời thường chỉ ra vấn đề hệ thống: sợ bị trách, nghĩ mình tự xử lý được, không biết báo cho ai, hay đã báo cho trưởng nhóm nhưng tin không lên tiếp. Mỗi câu trả lời là một chỗ cần sửa trong cách làm việc của cả nhóm. Nếu em ấy nói "em sợ anh la", câu đáp nên là: "Lần này mình mất đơn vì biết muộn, không phải vì em làm hỏng. Lần sau có dấu hiệu gì, kể cả chưa chắc, em nhắn anh ngay, anh không la." Rồi giữ đúng lời đó ở lần kế tiếp.
Điều này không có nghĩa là bỏ qua trách nhiệm. Nếu việc giấu tin là cố ý và gây thiệt hại, vẫn cần xử lý theo quy định. Nhưng xử lý sau khi hiểu vì sao, và nói rõ rằng điều bị xử lý là việc giấu, không phải việc mang tin xấu.
Người dẫn dắt cũng phải báo tin xấu lên trên
Phong thái nhận tin xấu của người dẫn dắt còn được nhóm học qua cách họ báo tin xấu lên cấp trên. Một trưởng phòng hay giấu vấn đề với giám đốc, hoặc chỉ báo khi không giấu được nữa, ngầm dạy nhóm rằng giấu là cách tồn tại ở công ty này. Ngược lại, một trưởng phòng báo sớm, nói rõ mình đã làm gì và cần gì, cho nhóm thấy đó là chuẩn.
Nhóm thường biết sếp mình báo lên thế nào, qua những gì giám đốc nói lại hay qua những quyết định đến sau. Sự nhất quán giữa điều người dẫn dắt yêu cầu ở nhóm và điều họ tự làm với cấp trên là một phần của phong thái, và là phần khó giả nhất.
Một câu mẫu khi báo lên: "Anh ơi, lô hàng giao Bình Định có khả năng trễ hai ngày vì xe hỏng giữa đường. Em đã báo khách và đề nghị giảm phí vận chuyển, đang chờ khách trả lời. Em cần anh duyệt khoản giảm phí trong hôm nay." Câu này có sự việc, việc đã làm và việc cần cấp trên, đúng như điều người dẫn dắt mong nhận được từ nhóm.
Câu hỏi thường gặp
Nếu tin xấu là do chính người báo gây ra thì sao?
Vẫn theo thứ tự: cảm ơn vì đã báo, xử lý việc trước, rồi mới bàn chuyện trách nhiệm ở một buổi riêng. Việc người đó tự báo nên được tính đến khi xem xét. Nếu tự báo và bị phát hiện bị xử lý như nhau, sẽ không còn ai tự báo nữa.
Cảm ơn người báo tin xấu có làm họ nghĩ lỗi không quan trọng?
Không, nếu sau đó việc rút kinh nghiệm được làm nghiêm túc. Cảm ơn là ghi nhận hành động báo, không phải ghi nhận sự cố. Nhóm sẽ phân biệt được hai điều đó khi thấy người dẫn dắt vừa đón nhận tin xấu bình tĩnh, vừa theo đến cùng việc sửa quy trình.
Làm sao giữ bình tĩnh khi tin xấu thật sự nghiêm trọng?
Có sẵn một thứ tự câu hỏi trong đầu giúp rất nhiều, vì nó cho bạn việc để làm thay vì phản ứng. Nếu vẫn quá bực, xin vài phút trước khi bàn tiếp. Nếu bạn thấy mình thường xuyên mất kiểm soát khi căng thẳng, nên tìm hỗ trợ từ chuyên gia sức khoẻ tâm thần.
Nhân viên báo tin xấu quá nhiều, cả chuyện nhỏ, thì sao?
Đó thường là dấu hiệu tốt hơn là xấu. Nếu chuyện nhỏ chiếm quá nhiều thời gian, có thể thống nhất ngưỡng: loại việc nào tự xử lý rồi báo sau, loại nào báo ngay. Đừng phản ứng bằng sự khó chịu, vì người ta sẽ dừng báo cả chuyện lớn.
Cơ sở nhỏ vài người có cần quy trình báo sự cố không?
Không cần quy trình phức tạp, nhưng cần một thói quen rõ: có chuyện là nói ngay với ai, và người chủ phản ứng thế nào. Ở cơ sở nhỏ, một lần chủ quát người báo tin xấu được cả nhóm nhớ rất lâu, nên phong thái của chủ còn quan trọng hơn ở công ty lớn.