Năm thái độ cho thấy năng lực thật của người lãnh đạo là: nhận phần trách nhiệm khi kết quả không đạt, hỏi trước khi kết luận, chuẩn bị kỹ trước khi xuất hiện, ghi công đúng người, và giữ chuẩn với chính mình như với người khác. Nhóm và đối tác đọc năng lực của người dẫn dắt qua những thái độ này nhiều hơn qua bằng cấp hay lời tự giới thiệu.
Lý do là năng lực thật khó quan sát trực tiếp, còn thái độ thì quan sát được mỗi ngày. Thêm nữa, mỗi thái độ trên đều có cái giá: nhận trách nhiệm thì có thể bị trách, hỏi nhiều thì có thể bị coi là chưa biết, ghi công người khác thì mình bớt được khen. Chính vì có giá nên chúng đáng tin: người thiếu năng lực thường không dám trả giá đó. Bài này đi qua từng thái độ, cách nó hiện ra trong công việc thật, phiên bản giả của nó và cách tự kiểm.
Vì sao thái độ lại "chứng minh" được năng lực
Trong kinh tế học và sinh học, có ý tưởng về tín hiệu tốn kém: một tín hiệu đáng tin khi người không có phẩm chất đó khó mà giả được, vì cái giá quá cao. Áp vào công việc, lời tự giới thiệu "em rất có năng lực" ai cũng nói được, nên không ai tin. Nhưng câu "phần này em sai, em sửa thế này" thì người thiếu năng lực ngại nói, vì họ sợ lộ thêm; người có năng lực nói dễ hơn, vì họ biết mình sửa được.
Điều tương tự với việc hỏi. Người dẫn dắt yếu chuyên môn thường tránh hỏi để không lộ chỗ hổng, nên hay kết luận vội. Người vững chuyên môn hỏi thoải mái, vì một câu hỏi không đe doạ vị trí của họ. Nhóm, dù không gọi tên, cảm nhận được điều đó: sếp hỏi kỹ thường là sếp hiểu việc.
Vì thế, năm thái độ dưới đây không phải là "mẹo tạo ấn tượng". Giả vờ chúng trong thời gian dài rất khó, vì mỗi lần giả lại phải trả giá thật. Cách duy nhất để có chúng một cách bền là có đủ năng lực để chịu được cái giá, và đủ an tâm để không cần che.
Năm thái độ, từng cái một
Nhận phần trách nhiệm khi kết quả không đạt. Khi doanh số quý giảm, người dẫn dắt nói với cấp trên "Kế hoạch em đặt ra đánh giá sai sức mua ở hai tỉnh mới" trước khi nói đến thị trường khó. Với nhóm, họ không đứng trước cấp trên đổ cho một nhân viên cụ thể. Nhận phần của mình không có nghĩa là nhận hết; chỉ là không đẩy phần của mình đi.
Hỏi trước khi kết luận. Nghe báo cáo về một khiếu nại, câu đầu tiên là "Khách nói chính xác thế nào? Mình đã kiểm lô hàng đó chưa?" chứ không phải "Lại bên kho chứ gì". Câu hỏi cho thấy người dẫn dắt biết rằng thông tin đầu tiên thường thiếu.
Chuẩn bị kỹ trước khi xuất hiện. Vào cuộc họp với đối tác đã đọc hồ sơ, nhớ tên người tham dự, biết lịch sử giao dịch hai bên. Vào buổi đánh giá nhân viên đã đọc lại các việc họ làm trong kỳ. Sự chuẩn bị nhìn thấy được qua câu hỏi cụ thể và không phải lật giấy tìm số.
Ghi công đúng người. Báo cáo với ban giám đốc: "Giải pháp đóng gói mới là của anh Long tổ kho, giảm hàng vỡ đáng kể trong tháng." Nói tên cụ thể, nói việc cụ thể, nói ở nơi người được ghi công không có mặt. Nhóm sẽ biết, vì những chuyện như vậy luôn được kể lại. Khi cấp trên khen chung "phòng em làm tốt", một câu đáp gọn là: "Dạ, phần chính là của anh Long và hai bạn ca chiều, em chỉ duyệt phương án."
Giữ chuẩn với chính mình. Yêu cầu nhóm đúng giờ thì mình đúng giờ; yêu cầu báo cáo đúng hạn thì mình phản hồi đúng hạn; cấm nhận quà từ nhà cung cấp thì mình cũng không nhận. Chỉ một ngoại lệ cho bản thân đủ để nhóm coi mọi quy định là hình thức.
Thái độ thật và phiên bản giả của nó
Mỗi thái độ có một phiên bản bắt chước, nhìn bề ngoài giống nhưng nhóm sớm nhận ra:
| Thái độ | Phiên bản giả | Cách nhóm nhận ra |
|---|---|---|
| Nhận trách nhiệm | Nói "lỗi tại anh cả" chung chung rồi không sửa gì | Không có thay đổi cụ thể nào sau lời nhận |
| Hỏi trước khi kết luận | Hỏi cho có, đã quyết từ trước | Câu trả lời của nhóm không làm thay đổi gì |
| Chuẩn bị kỹ | Chuẩn bị bản trình chiếu đẹp nhưng không nắm số | Lúng túng khi bị hỏi ngoài kịch bản |
| Ghi công đúng người | Khen chung "cả nhóm làm tốt" để không phải nêu tên ai | Người làm chính không thấy mình được nhìn thấy |
| Giữ chuẩn với mình | Tuân thủ khi có người nhìn | Ngoại lệ xuất hiện khi không ai kiểm |
Cột cuối cho thấy nhóm không cần được dạy để nhận ra. Người làm việc gần mỗi ngày có đủ dữ liệu để phân biệt; họ chỉ không nói ra.
Một tình huống: buổi họp sau khi mất khách lớn
Một công ty phần mềm nhỏ ở Đà Nẵng mất hợp đồng bảo trì với khách hàng lớn nhất sau một sự cố dữ liệu (ví dụ giả định). Giám đốc gọi họp toàn công ty. Có hai cách mở đầu thường gặp. Cách thứ nhất: "Chúng ta mất khách vì đội vận hành để sự cố kéo dài." Cách thứ hai: "Chúng ta mất khách. Phần của người đứng đầu là đã không đầu tư hệ thống sao lưu dự phòng dù đội kỹ thuật đã đề xuất từ năm ngoái. Hôm nay mình nhìn lại cả chuỗi chuyện đã xảy ra."
Ở cách thứ hai, người giám đốc làm cùng lúc ba việc: nhận phần trách nhiệm cụ thể, ghi nhận rằng đội kỹ thuật đã thấy trước, và mở đường cho việc hỏi thay vì kết tội. Kết quả thường thấy ở những buổi họp như vậy là người ta nói thật nhiều hơn, và bài học rút ra gần với nguyên nhân gốc hơn.
Một chi tiết nữa đáng để ý: ở cách thứ hai, giám đốc không dừng ở lời nhận. Cuối buổi, ông nêu một việc cụ thể sẽ làm ngay trong tuần, giao người phụ trách và hạn xong. Lời nhận trách nhiệm không có hành động đi kèm sẽ chỉ được nhóm coi là một câu nói đẹp.
Cái giá của cách thứ hai là giám đốc phải chịu một phần trách nhiệm trước nhân viên. Nhưng chính cái giá đó làm nhân viên tin rằng lần sau, khi họ đề xuất điều gì, đề xuất sẽ được nghe.
Năm thái độ ở người dẫn dắt tuyến đầu
Năm thái độ không chỉ dành cho giám đốc. Ở tuyến đầu, như tổ trưởng một tổ may, trưởng ca một siêu thị, bếp trưởng một quán ăn, chúng hiện ra theo những cách rất cụ thể và được nhóm để ý còn kỹ hơn, vì người dẫn dắt làm việc sát bên họ cả ngày.
Một bếp trưởng nhận trách nhiệm là khi món ra sai vị, anh nói với quản lý "Hôm nay em nêm nồi nước dùng" chứ không đổ cho phụ bếp. Hỏi trước khi kết luận là khi khách trả món, anh hỏi phục vụ khách chê gì trước khi nếm lại. Chuẩn bị là đọc danh sách đặt bàn từ sáng để biết hôm nay có đoàn khách ăn chay. Ghi công là khi chủ quán khen món mới, anh nói tên người phụ bếp đã thử công thức. Giữ chuẩn là anh đeo mũ, rửa tay đúng quy trình như mọi người, kể cả khi bếp đông.
Ở tuyến đầu, thái độ còn có sức lan nhanh hơn, vì nhóm nhỏ và mọi người thấy nhau trong từng ca. Một tổ trưởng giữ năm thái độ này thường là người được đề bạt tiếp theo, không phải vì tự giới thiệu mà vì cấp trên nghe nhóm nói về họ.
Chuẩn bị trước khi xuất hiện, kể cả phần người khác thấy trước khi gặp
Thái độ chuẩn bị không chỉ thể hiện trong phòng họp. Đối tác hình thành ấn tượng về người dẫn dắt từ trước buổi gặp: thư xác nhận lịch có gửi không, có ghi rõ thành phần và nội dung không, tài liệu gửi trước có đúng phiên bản không. Một thư gửi từ hộp thư công việc rõ ràng, chữ ký đủ tên và vai trò, kèm chương trình làm việc ba dòng, cho thấy người này đã nghĩ trước về buổi gặp.
Với người đứng tên một công ty nhỏ hay một dự án, việc dùng địa chỉ thư theo tên miền của chính mình thay cho hộp thư miễn phí là một chi tiết chuẩn bị nhỏ mà đối tác lớn thường để ý, và các sàn như tenmiendangcap.com giúp tìm một tên ngắn, khớp tên dự án. Chi tiết này không thay được sự chuẩn bị về nội dung, nhưng nó cùng một tinh thần: không để người kia phải đoán mình là ai và mình nghiêm túc đến đâu.
Tự kiểm năm thái độ trong một tháng
Mỗi thái độ một câu hỏi, trả lời bằng ví dụ cụ thể trong tháng vừa qua:
- Lần gần nhất kết quả không đạt, mình đã nói gì về phần của mình, và đã thay đổi điều gì sau đó?
- Có quyết định nào trong tháng mình đưa ra trước khi hỏi người trực tiếp làm việc đó không?
- Có cuộc họp nào mình vào mà chưa đọc tài liệu? Có câu hỏi nào mình không trả lời được vì chưa chuẩn bị?
- Trong tháng, mình đã nêu tên ai với cấp trên vì một việc họ làm tốt?
- Có quy định nào mình yêu cầu nhóm mà chính mình đã làm ngoại lệ?
Câu trả lời trung thực cho năm câu này thường khó chịu hơn bất kỳ bài đánh giá nào từ bên ngoài. Nhưng chúng cũng chỉ ra chính xác chỗ cần sửa, và sửa được những chỗ này là cách xây uy tín chắc nhất.
Câu hỏi thường gặp
Nhận trách nhiệm trước cấp trên có làm mình bị đánh giá thấp không?
Trong ngắn hạn có thể. Nhưng phần lớn cấp trên có kinh nghiệm đánh giá cao người nhận phần của mình kèm phương án sửa, hơn là người đổ lỗi. Điều quan trọng là nhận cụ thể phần nào, nói rõ đã rút ra gì và sẽ làm gì khác, thay vì xin lỗi chung chung.
Hỏi nhiều có làm nhóm nghĩ sếp không biết việc?
Thường ngược lại, nếu câu hỏi cụ thể và đúng chỗ. Câu hỏi như "Khách phản ánh lô nào, sản xuất ngày nào?" cho thấy người hỏi hiểu việc. Câu hỏi chung chung lặp lại về những điều cơ bản mới gây nghi ngờ. Hỏi để quyết định tốt hơn khác với hỏi vì không nắm việc.
Ghi công người khác thì công của mình ai thấy?
Cấp trên có kinh nghiệm biết rằng nhóm làm tốt là kết quả của người dẫn dắt. Việc bạn nêu tên người trong nhóm cho thấy bạn xây được người, một năng lực khó hơn tự làm giỏi. Trong buổi đánh giá của chính mình, bạn vẫn nói rõ phần việc mình đã làm để nhóm đạt kết quả đó.
Năm thái độ này có học được không, hay là tính cách?
Học được, vì chúng là hành vi cụ thể. Có người dễ làm hơn vì tính cách, chẳng hạn người ít lo bị đánh giá thì dễ nhận lỗi hơn. Nhưng bất kỳ ai cũng có thể tập hỏi một câu trước khi kết luận, hay nêu tên một người khi báo cáo. Lặp lại đủ lâu, chúng thành thói quen.
Nếu cấp trên của mình không có những thái độ này thì sao?
Bạn vẫn có thể giữ chúng với nhóm của mình. Nhóm đánh giá bạn qua cách bạn đối xử với họ, không qua cách cấp trên của bạn hành xử. Với cấp trên, hãy giữ thái độ chuẩn bị và trung thực; nếu môi trường đòi hỏi đổ lỗi hay giấu sai sót để tồn tại, đó là thông tin quan trọng về nơi mình đang làm.